計劃謬誤

如果你在早上訂出一份任務(wù)清單，有多少次你在當天晚上就完成了所有任務(wù)？或者在兩天之內(nèi)完成？在一週之內(nèi)完成？如果你的做法和其他人一樣，那你也應(yīng)該是在20天后左右可以把任務(wù)清單上的事情全部完成。

你打算要做的事情太多了，多得簡直荒唐。如果你是第一天來到這個星球，這麼做是可以被原諒的。但你製作任務(wù)清單也至少有幾年了，我們可以認爲你對於自己完成任務(wù)的能力認識得越來越清楚—這不是沒有根據(jù)的結(jié)論，因爲在其他方面你肯定也在積累經(jīng)驗，那爲什麼不在制訂計劃時考慮到這一點呢？儘管你知道之前的大多假設(shè)都太過樂觀，而你卻依然嚴肅地相信，今天可以例外地完成清單上的任務(wù)。諾貝爾獎得主丹尼爾·卡尼曼將這種現(xiàn)象稱爲“計劃謬誤”。

在大學的最後一個學期，學生通常要完成畢業(yè)論文。加拿大的心理學家羅傑·比勒和其研究團隊向畢業(yè)班的學生提了兩個問題：學生要說明自己“實際”可以提交論文的時間，以及“無法完成”的時間。結(jié)果只有30％的學生按照“實際”的日期交上了論文。學生們平均需要比“無法完成”的時間多一倍的時間完成論文。

當人們彼此合作時，“計劃謬誤”會更加明顯—特別是在經(jīng)濟界、科學界和政界。人們經(jīng)常會高估時間需要和益處，而且相應(yīng)地自動低估成本和風險。貝殼狀的悉尼歌劇院是在1957年計劃進行建造的，目標在1963年完成，成本700萬美元，但歌劇院直到1973年才完成—成本1.02億美元，是原計劃的14倍！

爲什麼我們無法按時完成計劃呢？第一個原因：期望，我們想要成爲把所有計劃都實現(xiàn)的成功人士；第二個原因：我們太過專注於項目本身，而忽略了可能影響項目進程的意外情況。納西姆·塔勒布在他的著作《黑天鵝》中描述了一個拉斯韋加斯的賭場是如何完美地預(yù)算風險和盈利，但卻發(fā)生了使賭場幾乎破產(chǎn)的三件事。先是一位明星在一場演出中被老虎攻擊，賭場損失了幾億美元；然後是一名員工因爲疏忽丟失了納稅申報單，險些使賭場的經(jīng)營許可證被吊銷；最後是賭場老闆的女兒被綁架，老闆爲了湊齊贖金，動用了賭場的資金。這樣的三件事當然不會被人預(yù)知，但這就是會破壞我們計劃的意想不到之事—即使有時不像這三件事那麼富有戲劇性。我們每天的計劃也會出現(xiàn)這樣的情況：女兒突然被一根魚刺卡到了，汽車電池突然失靈了，或者對房子的投標突然有了結(jié)果，必須馬上進行談判。

更加細緻地制訂計劃是解決這一問題的辦法嗎？不是。更加細緻的計劃甚至會使“計劃謬誤”更加嚴重，因爲這樣對項目本身的關(guān)注會更加集中，對意外情況的考慮會更少。

那我們應(yīng)該做什麼呢？應(yīng)該向你過去的經(jīng)驗請教。不要把你的目光停留在內(nèi)部—即你的任務(wù)本身，而是要朝向外部，參考之前類似的情況。如果類似的項目持續(xù)了3年，成本是500萬，那麼你的項目也可能會是這個情況—這與你如何仔細地制訂計劃沒有太大關(guān)係。而且很重要的一點是，你要在項目即將被通過之前，召開一個所謂的“最後期限”會議。美國的心理學家加里·克萊因建議人們將團隊召集起來在會上講述如下的一小段話：“請你想象一下一年後的今天，我們將目前制訂的計劃實現(xiàn)了，但結(jié)果很糟，請你用5~10分鐘假設(shè)出一個糟糕的結(jié)果。”團隊成員虛構(gòu)出的故事會給你提示，情況有哪些發(fā)展的可能性。