禪宗高僧常常用閉關(guān)靜思的方法尋求頓悟。喬布斯這一個月的苦修所尋求的，其實只是一個突破口，一個爲傷痕累累的蘋果重新注入生機的突破口。
從華山思過崖走出來的令狐沖得到了風清揚的指點，出手就是一套無敵於天下的獨孤九劍。從辦公室“冥想”裡走出來的喬布斯，似乎並沒有得到過哪位前輩高人的指點，卻拿出了一套立竿見影的戰(zhàn)略決策法——四格戰(zhàn)略。
喬幫主首先告訴董事會和蘋果管理層：“問題就出在產(chǎn)品上！公司的產(chǎn)品，實在是太糟糕了！”
那麼，蘋果需要什麼樣的產(chǎn)品，不需要什麼樣的產(chǎn)品呢？
喬幫主大筆一揮，在白板上畫出四個大格子，構(gòu)成一個簡單的二維座標系。座標系一個維度上寫著“臺式機”（Desktop）和“便攜電腦”（Portable），另一個維度上寫著“大衆(zhòng)消費者”（Consumer）和“專業(yè)人士”（Professional）。
兩個維度交叉成的四個格里，是留給管理層思考的問號。1997年，電腦不外是臺式機和便攜電腦兩類，而蘋果的目標用戶，一類是價格敏感，但也追求時尚的大衆(zhòng)消費者，一類是商務、教育、出版、設(shè)計等行業(yè)裡的專業(yè)人士。那麼，大衆(zhòng)消費者需要什麼樣的臺式機和便攜電腦，專業(yè)人士又需要什麼樣的臺式機和便攜電腦呢？
如果在這四個格子裡，分別填上一種蘋果必須重點關(guān)照的主打產(chǎn)品，那麼，蘋果在未來幾年的產(chǎn)品戰(zhàn)略就躍然紙上了。
梳理過混亂不堪的蘋果產(chǎn)品線後，喬幫主毫不費力地在四個格子裡填上了四種產(chǎn)品：
專業(yè)人士+臺式機：一種更加強勁的Mac電腦，後來發(fā)佈時，因爲使用了PowerPCG3處理器，這臺電腦被命名爲PowerMacintoshG3。
專業(yè)人士+便攜電腦：對已有的成功產(chǎn)品PowerBook筆記本電腦進行升級，即後來的PowerBookG3。
大衆(zhòng)消費者+臺式機：對於大衆(zhòng)消費者，喬幫主希望有一臺價格便宜，設(shè)計時尚的電腦。不久，這個想法催生出一臺色彩繽紛、體積小巧的一體機——iMac。
大衆(zhòng)消費者+便攜電腦：這應該是PowerBook的低端時尚版，後來，正式發(fā)佈的產(chǎn)品被命名爲iBook。
有了這個再清晰不過的四格戰(zhàn)略，喬幫主信心十足地對董事會和管理層說：“在未來幾年裡，蘋果絕大多數(shù)資源都將投入到這四種主打產(chǎn)品中。凡是不符合這四格戰(zhàn)略的軟、硬件項目，將被統(tǒng)統(tǒng)砍掉。”
不是每個CEO在紛亂的產(chǎn)品線面前都能保持如此冷靜、銳利的目光，不是每個管理者在公司陷入絕境時都能擁有高屋建瓴的膽識，也不是每個設(shè)計師在沉醉於產(chǎn)品細節(jié)時都能記得從戰(zhàn)略高度審視產(chǎn)品方向是否靠譜。
當喬布斯在白板上畫下這四個格子，他此前12年的漂泊裡所經(jīng)歷的挫折、困苦，所學到的經(jīng)驗、教訓，全都化成了一種捨我其誰的戰(zhàn)略膽識。那一刻，喬布斯似乎被屋大維、亞歷山大大帝、成吉思汗、拿破崙等戰(zhàn)略大師附體。在他的眼中，不再有紛亂蕪雜的產(chǎn)品線，不再有層出不窮的市場需求，不再有迅速替換的流行技術(shù)，他看到的，就是那清清楚楚、簡簡單單的四個格子。
只要專注做好這四件事，蘋果的產(chǎn)品線自然會從混亂迴歸清晰，蘋果用戶自然會重新認識到蘋果的價值所在。
1997年11月，蘋果正式發(fā)佈面對高端用戶的PowerMacintoshG3桌面電腦以及PowerBookG3筆記本電腦。因爲性能強勁，定位準確，兩款電腦的銷售勢頭良好。PowerMacintoshG3在第一個季度就賣掉了133萬臺。1998年8月，蘋果發(fā)佈革命性的彩色電腦iMac，憑藉五彩繽紛的靚麗造型，iMac一問世就成爲賣得最快的Mac電腦，半年內(nèi)售出80萬臺。1999年7月，iMac的炫彩外觀在筆記本電腦上也被髮揚光大，彩色透明的iBook高調(diào)亮相。
這一切，都源自喬布斯的四格戰(zhàn)略。
有舍纔有得。
喬布斯的四格戰(zhàn)略告訴蘋果，什麼是主打產(chǎn)品，什麼不是。言下之意，凡是不被四格戰(zhàn)略所涵蓋的產(chǎn)品和項目，都將遭到無情的清洗。
喬布斯和沃茲當年創(chuàng)立蘋果時，目標是製造世界上最好的個人電腦。但一旦公司規(guī)模膨脹，又找不到新的贏利增長點時，在斯卡利、斯平德勒之類缺乏戰(zhàn)略頭腦的CEO帶領(lǐng)下，蘋果就開始嘗試各種五花八門的產(chǎn)品項目。
硬件方面，蘋果在電腦之外，還在勉力經(jīng)營著自己並不擅長的自有品牌打印機、顯示器乃至3D圖形卡。更神奇的是，蘋果居然還和日本萬代（Bandai）公司合作生產(chǎn)一款多媒體遊戲機Pippin。軟件方面，各種項目更是名目繁多、層出不窮。例如，僅負責互動多媒體部門的李開復麾下，就有語音識別、語音合成、手寫體識別、QuickTime、QuickTimeVR、MediaAuthoringTool、QuickDraw3D、GamesAPI、QTConferencing、KaleidaMediaPlayer等一大批項目。
在喬布斯之前，勤勉的阿梅里奧已經(jīng)砍掉了兩三百個可有可無的項目。喬布斯則更加大刀闊斧，在剩下的幾十個項目中，又揮刀砍掉了七成。喬布斯向記者介紹說：“我們審閱了所有產(chǎn)品計劃，砍掉了其中70%的項目，只留下了30%的精華。蘋果的產(chǎn)品團隊現(xiàn)在非常興奮，因爲已經(jīng)沒有什麼食之無味、棄之可惜的雞肋項目了。我們很容易轉(zhuǎn)上正軌。”
此外，除了在美國設(shè)有研究機構(gòu)ATG，蘋果在新加坡也投資建立了研究中心，從事東亞語言的語音、手寫體等技術(shù)研發(fā)，還針對中文用戶開發(fā)了一個名爲“蘋果中文譯寫器”的中文聽寫機產(chǎn)品。1995年，蘋果甚至以合資的方式，在中國珠海的南方軟件園創(chuàng)辦了一家名爲“蘋果南方（珠海）科技有限公司”的企業(yè)。可惜，這些研發(fā)機構(gòu)或合資企業(yè)的成果大多叫好不叫座，除了花錢如流水外，很難給蘋果帶來更多收入。
喬布斯毫不留情地將砍刀指向了這些花費多、產(chǎn)出少的機構(gòu)。大批合資企業(yè)停止運轉(zhuǎn)。新加坡的研究中心被徹底關(guān)停，蘋果在新加坡?lián)碛械霓k公樓、辦公傢俱也被出售一空。1997年10月，曾經(jīng)爲蘋果貢獻了QuickDraw、QuickTime、QuickTimeVR、ColorSync、AppleScript等一大批新技術(shù)的ATG被喬布斯關(guān)閉。
今天的人們也許很難理解喬布斯放棄長期研發(fā)投入的決定。畢竟，像微軟、IBM、AT&T這樣的大企業(yè)都擁有專門的研究機構(gòu)。
一位蘋果前高管說：“喬布斯是世界上最好的產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理，在產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷領(lǐng)域聲望卓著。但在工程和研究領(lǐng)域，喬布斯就不一定總能讓技術(shù)人員信服。他關(guān)停研究機構(gòu)的做法，也許是出於節(jié)省花費的考慮，也許是因爲他覺得ATG做得不夠好，但無論如何，這樣做使他失去了不少傑出的人才。”
當然，微軟之所以始終在研究領(lǐng)域投入巨大，那是因爲微軟沒有經(jīng)歷過蘋果這種瀕臨破產(chǎn)的處境。在一個生存還是滅亡的關(guān)鍵時刻，喬布斯可沒時間考慮那麼多，他能做的，只是根據(jù)自己的戰(zhàn)略判斷，乾脆利落地砍掉所有負擔。
所有被砍掉的負擔裡，最大的一個也許還要數(shù)斯卡利給蘋果留下的遺產(chǎn)——牛頓PDA。
說真的，牛頓PDA的確是款革命性的產(chǎn)品。在那之前，從來也沒有哪臺電腦可以小到被裝進口袋裡。這樣的產(chǎn)品不可謂不出色，在產(chǎn)品設(shè)計上也下了很大工夫，但就是有些生不逢時。在那個年代，限於硬件技術(shù)，PDA還很難做到真正意義上的小巧玲瓏，電腦容量、計算能力、電池續(xù)航性能等方面不可能盡善盡美。
喬布斯迴歸後，牛頓PDA的銷售有所回升。如果再堅持幾年，牛頓PDA也許會迎來光輝的一刻，就像幾年後Palm的PDA產(chǎn)品那樣。但喬布斯沒時間等待了。在四格戰(zhàn)略中，暫時還沒有PDA產(chǎn)品的位置。
1998年2月，喬布斯正式結(jié)束了牛頓PDA產(chǎn)品的研發(fā)。