一來到蘋果，最讓斯卡利頭疼的問題是，蘋果的產(chǎn)品線之間關(guān)係模糊不清。AppleII、AppleIII、Lisa和Macintosh這四大產(chǎn)品在定位上相互重疊。AppleII雖說是面向家庭、教育，但很多用戶主要用它來辦公。AppleIII已經(jīng)成爲蘋果的雞肋。Lisa剛發(fā)佈不久，大多數(shù)客戶一聽到昂貴的售價便掉頭而去，惟一一宗大訂單來自美國國家航空航天局（NASA）。Macintosh的進度嚴重拖延，連喬布斯自己都說不清發(fā)布日期還要被推遲多少次。最苦惱的是，Lisa和Macintosh都定位在商務(wù)領(lǐng)域，除了一個高端、一個不那麼高端外，功能上有許多重疊，技術(shù)上又互不兼容。
斯卡利和喬布斯一起著手製定一個專注於蘋果核心市場的產(chǎn)品戰(zhàn)略，試圖使產(chǎn)品定位清晰起來。蘋果的核心市場是學(xué)校、家庭和辦公室，在這一點上，斯卡利和喬布斯沒有分歧。但問題是，斯卡利希望從市場需求的角度出發(fā)，有邏輯、有條理地分析每個產(chǎn)品需要什麼樣的特性，如何包裝，如何定價。喬布斯則更多從技術(shù)趨勢和用戶體驗的角度出發(fā)，迫切地想在產(chǎn)品中應(yīng)用各種新技術(shù)、新工藝。簡單地說，喬布斯總能在第一時間看到未來是什麼樣，而斯卡利總能在第一時間覺察出，現(xiàn)實需要我們做什麼。
不過，因爲缺乏管理上的威信，喬布斯對未來的敏銳直覺有時候很難貫徹執(zhí)行。例如，斯卡利剛來蘋果時，已經(jīng)被趕出Lisa團隊兩年的喬布斯仍在找機會參與Lisa的設(shè)計討論。有一次，喬布斯強烈建議Lisa放棄5英寸軟驅(qū)，換用索尼公司剛研發(fā)出的3英寸軟驅(qū)。Lisa團隊的大多數(shù)人對喬布斯的意見不屑一顧。他們認爲，5英寸軟驅(qū)仍然是業(yè)界的主流，爲了保證和用戶手頭的磁盤兼容，Lisa必須保留2個5英寸軟驅(qū)。
“知道麼，這是未來的趨勢！”喬布斯顯得很激動，“Macintosh電腦已經(jīng)決定使用3英寸軟驅(qū)了，爲什麼Lisa這麼保守？”
“保守？”一位Lisa員工帶著揶揄的口氣說，“你的Macintosh發(fā)佈了嗎？你連自己的Macintosh都還沒搞定呢，就來向Lisa發(fā)號施令？你能不能等自己真正做出了一款產(chǎn)品之後，再來批評其他產(chǎn)品？”
目睹這一切的斯卡利驚呆了。在蘋果，Lisa團隊的員工居然敢這樣頂撞公司創(chuàng)始人。這看上去並不像一種正常的企業(yè)文化，反倒像是部門之間的相互傾軋。斯卡利明白，要把蘋果改造成一家高效運轉(zhuǎn)的現(xiàn)代企業(yè)，還有很長的路要走。
斯卡利是個幸運兒。在他剛加入蘋果的頭幾個月裡，公司銷售勢頭相當(dāng)好。6月，蘋果股價已經(jīng)從36美元漲到了63美元，這讓100多位蘋果員工成了百萬富翁。但坦率地說，銷售增長主要不是因爲蘋果做得比其他公司好，而是因爲個人電腦的市場需求在這一年被大規(guī)模釋放了出來。所有廠商的產(chǎn)品都供不應(yīng)求，每條電腦生產(chǎn)線都開足了馬力。僅僅在這一年裡，硅谷就誕生了幾百家造電腦的創(chuàng)業(yè)公司。
Macintosh項目屢次延期，但喬布斯自己始終信心十足。Macintosh團隊雖說不上井井有條，但的確充滿活力。這種活力，有一多半是喬布斯注入到團隊裡的。喬布斯在管理上有種神奇的，使人信服的魔力。他每次提出一個主張，總能通過幾句鏗鏘有力的話，讓大家相信那是惟一正確的方向。有的員工把這種魔力稱爲“光暈效應(yīng)”，就像喬布斯頭上天生就有神或天使的光環(huán)，使人肅然起敬那樣。另一些工程師則借用《星際迷航》裡的術(shù)語，把喬布斯的魔力稱爲“現(xiàn)實扭曲場”（RealityDistortionField）。意思是說，喬布斯推銷一種觀點的能力之強，達到了使現(xiàn)實扭曲的地步，即便這觀點不那麼合理，也足以讓人在第一時間表示信服，就像《九陰真經(jīng)》裡的移魂，可以達到我喜敵喜、我憂敵憂的境界。
但Macintosh的工程師們同樣清楚，在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下工作，並不是一件輕鬆、愜意的事。喬布斯既有無數(shù)讓人信服的點子，也有無數(shù)讓人無所適從的地方。他經(jīng)常朝令夕改，也經(jīng)常給員工一個無比緊急的時間計劃，壓榨出工程師的所有能量。喬布斯在管理中自負、粗暴、苛刻，極度追求完美，同時還有幼稚、脆弱、敏感、易受傷害的一面。Macintosh的工程師們對他又喜歡、又敬畏。
有時，喬布斯會突然走到某個工程師身邊問：“你在做什麼？”
聽完工程師的彙報，喬布斯會說：“不，不，不是這樣的，我們想要的功能不是這樣的。你需要這樣這樣實現(xiàn)。”
很多時候，工程師按喬布斯的建議回去嘗試一陣子，就會跑回來找喬布斯說：“史蒂夫，你說的功能我們做不了，這太複雜了。”
喬布斯則會不由分說地打斷對方的辯解，說：“我不信。如果你做不來，我就去找一個能做這件事的人來代替你。”
喬布斯也參與各種相關(guān)產(chǎn)品的細節(jié)決策。他總是說：“Macintosh就藏在我心裡，我必須放它出來，把它變成產(chǎn)品。”但他的意見卻並不一定總是靠譜。例如，他強烈反對電腦里加裝散熱風(fēng)扇，因爲那會使電腦的噪聲變大。可失敗的AppleIII恰恰是因爲喬布斯的堅持，而在散熱系統(tǒng)設(shè)計上鬧出笑話的。
Macintosh的工程師們已經(jīng)學(xué)會了一方面被喬布斯的“現(xiàn)實扭曲場”暫時說服，另一方面理智地評估喬布斯的主意是否靠譜。一位工程師說：“喬布斯現(xiàn)在跟你說某件事很糟或者很棒，這並不表示他隔天也會這麼想。對他提出的意見別太過認真。另外，他對別人的創(chuàng)意，總會有與衆(zhòng)不同的反應(yīng)。如果你告訴他一個新點子，他通常會告訴你這想法很愚蠢。但一個星期後，他就會回來找你，向你提出一個完全相同的點子，就好像那是他自己想出來的一樣。”
斯卡利加入蘋果將滿一年的時候，Macintosh終於要對外揭開神秘的面紗，迎來正式發(fā)佈的日子了。最初，Macintosh設(shè)想的定價是1000美元左右。但原型機做出來後，大家發(fā)現(xiàn)價格至少要訂到1995美元纔能有合理的贏利。斯卡利還想在這個基礎(chǔ)上再多加500美元。他的考慮是，因爲上市初的6個月，生產(chǎn)能力可能跟不上，還不如用貴一點的價格減少一部分訂單數(shù)量。
喬布斯無法認同這一點，他對斯卡利說：“這價格太高了。Lisa因爲定價太高而影響銷售，已經(jīng)是一個反面教訓(xùn)了。如果再多加500美元，那些忠誠的老用戶會被嚇跑，會覺得受到了傷害。”
斯卡利絲毫不肯讓步，還擺出了他精於算計的一面：“如果定價不增加這500美元，我們就沒有額外的預(yù)算去做Macintosh的市場營銷了。你總不能二者兼顧。要麼用比較低的價格，不大張旗鼓地宣傳，要麼提高定價，並用一筆充足的市場經(jīng)費在宣傳上一鳴驚人。”面對斯卡利給出的選擇題，喬布斯作了讓步。他知道，沒有出色的市場營銷，Macintosh革命性的優(yōu)點就無法深入人心。最終二人同意將Macintosh的發(fā)售價定爲2495美元。
1984年1月22日，在美國職業(yè)橄欖球聯(lián)賽的總決賽超級碗現(xiàn)場，蘋果播放了構(gòu)思奇特，效果震撼的廣告“1984”。廣告借用喬治？奧威爾（GeorgeOrwell）的小說《1984》中的場景，把IBM等競爭對手比作集權(quán)、黑暗、壓抑人性、無處不在的統(tǒng)治勢力，把新生的Macintosh電腦比作挑戰(zhàn)舊勢力的自由力量。廣告中並沒有出現(xiàn)Macintosh電腦的形象細節(jié)，只是用隱喻的手法，作了一個Macintosh即將改變世界的宏偉預(yù)言：
“1月24日，蘋果公司將發(fā)佈Macintosh電腦。由此，大家將會看到，爲什麼小說中的1984年不會在現(xiàn)實中重現(xiàn)。”
此前，在討論創(chuàng)意時，喬布斯自己非常喜歡“1984”這個廣告，斯卡利卻覺得這創(chuàng)意太瘋狂了。他試圖說服喬布斯選擇其他創(chuàng)意，但沒有成功。斯卡利勉強作了讓步，他想，瘋狂的創(chuàng)意也許能出奇制勝。
可董事會成員不這麼想。馬庫拉和其他董事們覺得這個創(chuàng)意簡直就是胡鬧，是在浪費公司的金錢。他們找來斯卡利和喬布斯，讓他們通知廣告公司從超級碗撤下這條荒唐的廣告。
沮喪的喬布斯把廣告放給沃茲看。沃茲一看完廣告，就跳起來指著屏幕說：
“這廣告太‘我們’了！這簡直就是我們自己呀！”
“可董事會不喜歡。他們投了否決票。”喬布斯一臉懊惱。
“別呀，”沃茲大聲說，“在超級碗播放這廣告要花多少錢？”
“80萬美元。”
沃茲略作思索，說：“如果董事會不願意付這筆錢，那，我付一半，你付一半，怎樣？”
喬布斯和沃茲的執(zhí)著打動了董事會和其他高管。最終，廣告按原計劃如期播放，其震撼效果甚至超出喬布斯的想象。Macintosh上市時的銷售佳績足以證明這條廣告的成功。後來，“1984”被廣告界譽爲歷史上最好的電視廣告之一。
1月24日，喬布斯在蘋果股東年會上正式向公衆(zhòng)介紹了革命性的Macintosh電腦。面對聽衆(zhòng)，喬布斯特意朗讀了自己最喜歡的歌手鮑勃？迪倫的歌詞，作爲儀式的開篇：
用筆預(yù)言未來
來吧，作家和批評家
把眼光放遠大
良辰難再至，良機不再來
別太早下結(jié)論
車輪仍在滾滾向前開
沒人知道勝負由誰定
失敗者也許轉(zhuǎn)眼就會笑開懷
因爲這是個變革的時代
這段歌詞來自《變革的時代》。無疑，喬布斯是想告訴大家，個人電腦的又一次革命，即將由Macintosh拉開序幕。
藉著廣告“1984”的影響力和喬布斯的個人魅力，Macintosh電腦一鳴驚人。上市當(dāng)天一大早，全美國的計算機零售店門口就排起了爭購Macintosh的長隊。最初幾個月的銷售超出了所有人的預(yù)期，在短短74天內(nèi)就銷售了5萬臺Macintosh。1984年一年內(nèi)，蘋果總共銷售了275萬臺Macintosh。
1984年上半年，一切看上去都那麼美好。4月，蘋果又爲AppleII系列的第一款便攜機型AppleIIc召開了隆重的發(fā)佈會。AppleII和Macintosh在銷售上呈現(xiàn)交相輝映的熱鬧場面。無論工作中存在多少分歧，無論在性格上多麼不同，剛來到蘋果1年的斯卡利與喬布斯之間的配合都無可挑剔。斯卡利負責(zé)運營，喬布斯主管產(chǎn)品，對於市場和銷售方面的重大決策，兩人則一起商量決定。
5月3日傍晚，喬布斯突然找人通知斯卡利，請他立即趕到薩拉託加（Saratoga）的黑羊（LeMoutonNoir）餐廳。直到進了餐廳，斯卡利才發(fā)現(xiàn)，裡面都是熟人。所有董事會成員，所有高層管理者都聚齊了。大家專門舉行晚宴，爲斯卡利和喬布斯慶功。
舉起酒杯，喬布斯興奮地對大家說：“這兒的所有人都知道，我愛蘋果，勝過我愛生命中曾經(jīng)遇到過的一切。對我來說，生命中有兩天最開心，一天是Macintosh發(fā)售的日子，另一天是斯卡利答應(yīng)來蘋果做CEO的日子。”
喬布斯打開了一個透明展示箱，箱子裡是一組斯卡利的照片，從斯卡利離開百事起，包括了一年裡斯卡利在蘋果的每一個重要時刻。看到這個展示箱，斯卡利眼角閃爍著淚光。他動情地說：
“蘋果只有一個領(lǐng)導(dǎo)者，這個領(lǐng)導(dǎo)者就是史蒂夫和我。”
喬布斯也同樣激動，他對斯卡利說：“你雖然不是創(chuàng)始人，但真的就像公司的創(chuàng)始人一樣。我和沃茲創(chuàng)立了公司的過去，你和我則正在開創(chuàng)公司的未來。”
10月，斯卡利和喬布斯一起登上了《商業(yè)週刊》的封面。媒體記者將斯卡利和喬布斯兩人之間的完美組合稱爲“活力二人組”（DynamicDuo）。
也許是因爲一切都太過完美，也許是因爲斯卡利和喬布斯過高估計了兩人性格中互補的一面。當(dāng)銷售業(yè)績持續(xù)增長，公司勢頭一派大好的時候，再多的矛盾也會被快速的發(fā)展所掩蓋。即便是經(jīng)驗老到的斯卡利也有點兒忘乎所以，他似乎忘記了樂極生悲、否極泰來的道理。一旦銷售下滑、發(fā)展停滯，斯卡利和喬布斯這對兒“活力二人組”還能讓輝煌繼續(xù)嗎？