IT公司的創(chuàng)始人外聘CEO，這在硅谷並不罕見。年輕的創(chuàng)始人有激情、能創(chuàng)新，但缺乏管理、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，等企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，市場、銷售、人事、財(cái)務(wù)之類千頭萬緒，創(chuàng)始人未必能駕馭自如。另一方面，很多醉心技術(shù)創(chuàng)新的創(chuàng)始人並不一定真的有興趣做管理，他們寧願天天和電腦交流，而不願和蕪雜的會議、審批、流程打交道。這時(shí)最直接的方法就是外聘有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來當(dāng)CEO。
“外來的和尚會念經(jīng)。”這話放到IT領(lǐng)域，可不見得總是正確。有的創(chuàng)始人和外聘CEO合作得珠聯(lián)璧合，企業(yè)也因此生機(jī)勃勃。有些企業(yè)外聘的CEO卻未必真能讓自己融入企業(yè)，水土不服的毛病輕則讓CEO下課，重則讓企業(yè)遭殃。
好的榜樣近在眼前。2011年4月，谷歌創(chuàng)始人拉里？佩奇從埃裡克？施密特手中，接過CEO令旗，以一種近乎完美的方式，宣告施密特、佩奇和布林三駕馬車共掌谷歌大權(quán)的時(shí)代正式落幕。10年前，爲(wèi)彌補(bǔ)自己在管理上的經(jīng)驗(yàn)不足，創(chuàng)始人拉里？佩奇和謝爾蓋？布林從Novell公司請來施密特出任CEO。施密特負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營，佩奇和布林則偏重產(chǎn)品和技術(shù)，但公司重大決策總是由三人共同討論決定。起初，不少人懷疑，這種三人共管的方式會不會效率低下。但很快，谷歌的迅猛發(fā)展就打消了所有人的疑慮。其實(shí)，施密特既是兩位年輕創(chuàng)始人的好朋友，也是他們在運(yùn)營方面的導(dǎo)師。這種師生兼摯友的關(guān)係潛移默化地培養(yǎng)著創(chuàng)始人自己的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。10年後，當(dāng)創(chuàng)始人胸有成竹的時(shí)候，由佩奇接替施密特出任CEO，獨(dú)掌公司運(yùn)營大權(quán)，就成了水到渠成的事情。
回頭再看蘋果。喬布斯和沃茲創(chuàng)立蘋果時(shí)，只是想做幾單生意，賣些電腦，雖然兩個(gè)人都夢想著改變世界，但那時(shí)誰也沒想過，蘋果會迅速成長爲(wèi)他們實(shí)現(xiàn)夢想的平臺。沃茲在頭幾個(gè)月裡，連惠普的工作都沒辭，只是把蘋果當(dāng)成了自己業(yè)餘時(shí)間玩票的地方。
但喬布斯還是從一開始就注意到，即便只經(jīng)營一家微型公司，也遠(yuǎn)不是兩個(gè)攢電腦的毛頭小夥子可以勝任的。正是基於這個(gè)考慮，他纔在早期請來熟悉商務(wù)、法律的韋恩幫忙。幾個(gè)月後，AppleI竟然賣得不錯(cuò)，蘋果也逐漸有了個(gè)公司的模樣。喬布斯再一次提前預(yù)見到，自己和沃茲初出茅廬，有天分沒經(jīng)驗(yàn)，如果沒人幫助提攜，估計(jì)很多東西都玩不轉(zhuǎn)。另一個(gè)需要解決的問題是，AppleII的研發(fā)、製造需要資金。兩個(gè)在圈子裡沒有任何知名度的年輕人，除了找熟人借點(diǎn)兒錢外，該去哪裡募集資金呢？
還是熟人管用。喬布斯找到了自己在雅達(dá)利的老闆諾蘭？布什內(nèi)爾，向他求教融資渠道。布什內(nèi)爾在第一時(shí)間塞給了喬布斯一張名片，名片上的人叫唐？瓦倫丁（DonValentine）。這個(gè)瓦倫丁可不簡單，那時(shí)在硅谷，說起瓦倫丁的名頭，可謂如雷貫耳，就像水滸裡的綠林好漢說起及時(shí)雨宋江。他在1972年創(chuàng)辦的紅杉資本（SequoiaCapital）是硅谷最負(fù)盛名的風(fēng)投公司，投資過甲骨文、思科、雅虎、谷歌等一大批頂尖企業(yè)，也是雅達(dá)利公司的投資者。人送瓦倫丁一個(gè)強(qiáng)悍的綽號——硅谷風(fēng)投教父。
紅杉資本的辦公室位於硅谷著名的風(fēng)投聚集地——斯坦福大學(xué)校園西側(cè)的沙山路（SandHillRoad）。1976年8月，喬布斯到沙山路3000號找到瓦倫丁時(shí)，瓦倫丁被這個(gè)穿T恤、涼鞋，一副嬉皮士派頭的小夥子震驚了。他對喬布斯造電腦、賣電腦的商業(yè)計(jì)劃並不太感冒，但他以前確實(shí)沒見過像喬布斯這樣另類、叛逆，但又有激情、夢想的小夥子。
“你的目標(biāo)是什麼？”這個(gè)問題，瓦倫丁問過無數(shù)登門拜訪的創(chuàng)業(yè)者。
“我想改變世界。”喬布斯毫不猶豫地回答。
喬布斯臉上若無其事的表情就像在說，改變世界不過是件應(yīng)該做也可以做的事，沒什麼可大驚小怪的。瓦倫丁覺得，眼前這個(gè)小夥子要麼是個(gè)自大狂，要麼是個(gè)不世出的鬼才。他後來對人說，喬布斯當(dāng)時(shí)看上去簡直就是個(gè)“人類的叛逆”。在瓦倫丁眼裡，蘋果的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃幼稚得就像小孩子過家家。可瓦倫丁又隱約覺得，幫助這個(gè)小夥子是一件正確的事。
喬布斯後來總結(jié)說：“那個(gè)時(shí)候的風(fēng)投，對公司的幫助非常多。他們就像你的導(dǎo)師一樣。這是因爲(wèi)，早期的風(fēng)投者，像瓦倫丁，都曾是高科技企業(yè)的創(chuàng)始人或高管。瓦倫丁就曾是國家半導(dǎo)體（NationalSemiconductor）公司的市場副總裁。這種背景，讓投資者在投入金錢之外，也像導(dǎo)師一樣分享他們的才能和經(jīng)驗(yàn)。”
導(dǎo)師一樣的瓦倫丁爲(wèi)喬布斯推薦了另一位樂於當(dāng)導(dǎo)師的人——邁克？馬庫拉。馬庫拉是個(gè)生意人，市場營銷和管理經(jīng)驗(yàn)豐富。他在飛兆半導(dǎo)體（FairchildSemiconductor）公司和英特爾公司任市場經(jīng)理期間，通過股票期權(quán)成了百萬富翁，然後就四處尋求投資創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會。喬布斯沒費(fèi)多少力氣，就用激情打動了馬庫拉。馬庫拉決定以天使投資的方式，注資並加盟蘋果。股權(quán)分配方案是，馬庫拉和兩個(gè)史蒂夫各佔(zhàn)30%股份，剩下的10%歸工程師羅德？霍爾特（RodHolt）所有。
1976年年底，加盟蘋果的馬庫拉幫喬布斯制定了一套完整的公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃。馬庫拉在商務(wù)和市場方面的特長讓喬布斯看到了專業(yè)和業(yè)餘的差距。喬布斯雖然有營銷天賦，但那時(shí)至多算是個(gè)業(yè)餘高手，和馬庫拉相比，還差得很遠(yuǎn)。憑著清晰的商業(yè)計(jì)劃，馬庫拉還說服沃茲徹底辭去了惠普的工作，專心在蘋果創(chuàng)業(yè)。然後，馬庫拉又和喬布斯以及市場公關(guān)公司麥金納（McKenna）一起，制定了更完善也更有針對性的營銷方案。
1977年1月3日，蘋果完成了正式的公司註冊手續(xù)。但馬庫拉從來也沒有打算親自管理公司。他坦白地向喬布斯和沃茲指出，年輕創(chuàng)業(yè)者缺乏經(jīng)驗(yàn)，不適合管理公司，必須聘請有經(jīng)驗(yàn)的人。2月，馬庫拉利用自己的人脈，從國家半導(dǎo)體公司挖來了工程師出身的職業(yè)經(jīng)理人邁克？斯科特（MikeScott），這是蘋果公司歷史上第一位CEO。
外聘CEO無疑是好事，但前提是，創(chuàng)始人要和CEO合作順利。誰也沒想到的是，蘋果外聘CEO的歷程，竟如此磕磕絆絆，一波三折。幾乎每位外聘CEO都帶著懊喪、遺憾甚或是憤怒離開，甚至連創(chuàng)始人自己也因爲(wèi)和CEO不和而被排擠出公司。不得不說，蘋果外聘CEO的歷史，差不多就是一部蘋果公司早期的動盪史。
拿第一任CEO斯科特來說，雖然喬布斯和斯科特都是工程師出身，但他們兩個(gè)人骨子裡，幾乎沒有多少共同點(diǎn)。
喬布斯是典型的夢想狂，他無時(shí)無刻不期盼著實(shí)現(xiàn)自己改變世界的夢想。爲(wèi)了達(dá)到目的，他追求並享受最高權(quán)力，也放縱自己在管理上的控制慾，但同時(shí)也極度缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。斯科特後來說：“喬布斯沒有管理能力。他不會管人。你好不容易按計(jì)劃開始做一件事，他總要時(shí)不時(shí)插一手，讓事情按他的意思變來變?nèi)ァ！?
斯科特也像喬布斯那樣追求權(quán)力和地位，但他最大的願望並不是改變世界，而是作爲(wèi)CEO，展示並證明自己的管理才能，帶領(lǐng)一家公司發(fā)展壯大。和喬布斯相比，斯科特是個(gè)純粹的職業(yè)經(jīng)理人，他對管理方法、管理技巧以及權(quán)力範(fàn)圍的關(guān)心常常勝過他對技術(shù)方向和公司遠(yuǎn)景的關(guān)注。
斯科特到來之前，喬布斯想怎麼做就怎麼做。斯科特到來後，喬布斯發(fā)現(xiàn)，權(quán)力重心在向斯科特傾斜。馬庫拉通常也會站在斯科特一邊。向來不服輸?shù)膯滩妓箮缀鯊囊婚_始就和斯科特在各種問題上發(fā)生或大或小的衝突，但這似乎並不影響各項(xiàng)工作在吵吵鬧鬧中開展起來。
爲(wèi)了編員工號，斯科特提出的方案是，既然蘋果電腦是沃茲發(fā)明的，沃茲當(dāng)然是1號員工，然後是喬布斯的2號，馬庫拉的3號，費(fèi)爾南德斯的4號，霍爾特的5號，等等。大家都對這個(gè)編號沒有意見，只有喬布斯例外。
“我是1號？”喬布斯問。
“不，沃茲是1號，你是2號。”斯科特說。
“不。我必須是1號。”喬布斯有點(diǎn)兒生氣。
“可沃茲已經(jīng)是1號了。”
“如果我不能是1號，那我可以是0號嗎？”喬布斯玩起了數(shù)字遊戲。
斯科特沒有辦法，只得讓喬布斯成爲(wèi)了與衆(zhòng)不同的0號。喬布斯在乎這樣的名分，他覺得，惟其如此，才能顯示他在公司的特殊性。
AppleII成功推出之後，銷量直線上升。等到1979年完成第一規(guī)模融資後，蘋果開始有了些大公司的跡象。新員工不斷到來，公司的內(nèi)部流程也變得複雜和拖沓起來。當(dāng)公司只有十幾個(gè)人時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)的情形是，喬布斯飛快地跑到沃茲或哪個(gè)工程師身邊，對他說，我需要這個(gè)功能。工程師就接連幾天幾夜奮戰(zhàn)，把喬布斯要的功能做出來。現(xiàn)在，隨著公司和項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，管理費(fèi)用高了，人浮於事的情況多了。喬布斯不得不面對工程師們花很長時(shí)間打造一個(gè)項(xiàng)目卻遲遲無法交工的煩惱。斯科特希望用正規(guī)的、制度化的方法來解決類似問題，但喬布斯總想用自己的頭腦加上幹勁兒尋求突破。
1980年12月12日，蘋果成功上市。蘋果的公開上市，是自福特汽車1956年上市以來最大規(guī)模的IPO（首次公開發(fā)行）。喬布斯因此一夜之間成了身價(jià)256億美元的富翁。但就在蘋果上市前幾天，12月8日，喬布斯的偶像——披頭士樂隊(duì)的主唱約翰？列儂——被歌迷槍殺。這件事在喬布斯心頭蒙上了一層陰影，似乎也暗示著蘋果上市後的坎坷。
危機(jī)很快出現(xiàn)。上市才兩個(gè)多月，斯科特就開始對公司內(nèi)編制冗餘、人浮於事的情形大爲(wèi)不滿。很多新來的員工在工作中並沒有展示出應(yīng)有的能力。斯科特覺得，必須用裁員的方式，保持員工的工作積極性。
斯科特打算裁掉40名左右的員工，馬庫拉和喬布斯沒有多想就同意了。1981年2月25日，星期三，斯科特開始了蘋果歷史上第一次成規(guī)模的裁員。各部門經(jīng)理分別向斯科特提交建議名單，再由斯科特作最後的定奪。可過程本身有些混亂，最終被解僱的人並不都是業(yè)績差的人，有些人在幾周前還得到了業(yè)績良好的評語。而且，被解僱的人里居然包括公司最賺錢的AppleII團(tuán)隊(duì)的不少員工。
當(dāng)天下午，斯科特對留下來的員工說：“我常說，當(dāng)我覺得做蘋果CEO不再快樂的時(shí)候，我就會離開。但現(xiàn)在，我改變了我的想法。當(dāng)這項(xiàng)工作不再快樂的時(shí)候，我會解僱你們中的一些人，直到這工作重新快樂起來爲(wèi)止。”
在留下的員工聽來，斯科特的話陰森恐怖，讓人不寒而慄。沒人知道自己將來的命運(yùn)。在公司剛剛上市，情況一片大好的時(shí)候，尚且有這麼多人被解僱，那又何談員工對公司的忠誠呢？員工對斯科特的粗暴做法極爲(wèi)不滿，他們把這一天稱爲(wèi)“黑色星期三”。
對這樣的結(jié)局，馬庫拉和喬布斯也十分沮喪。有員工當(dāng)面問喬布斯：“怎麼會這樣？公司是這麼開的嗎？”
喬布斯面無表情地反問他：“那你說，公司應(yīng)該怎麼開？”
“黑色星期三”讓斯科特在員工心裡喪失了威信，也讓喬布斯和馬庫拉對斯科特的看法產(chǎn)生了根本轉(zhuǎn)變。馬庫拉覺得，斯科特的管理作風(fēng)越來越簡陋、笨拙，這和斯科特剛來時(shí)的謹(jǐn)慎、細(xì)緻形成了鮮明對比。也許，斯科特只適合在小公司當(dāng)CEO。好在，與斯科特簽訂的4年合同即將到期。在找到合適的CEO之前，馬庫拉決定自己出山，先帶領(lǐng)蘋果走過一段過渡期。
7月，自掘墳?zāi)沟乃箍铺伧鋈浑x職。馬庫拉臨時(shí)出任蘋果CEO，同時(shí)開始物色新的CEO人選。
馬庫拉決定不再留任斯科特的時(shí)候，喬布斯就向他提出，自己想當(dāng)CEO，想管理整個(gè)公司。在馬庫拉和其他董事會成員眼裡，喬布斯還是個(gè)大孩子，如果有經(jīng)驗(yàn)的斯科特都玩不轉(zhuǎn)，一向在管理中簡單、粗暴的喬布斯，還不把公司搞成幼兒園？馬庫拉沒給喬布斯任何機(jī)會，就自己攬過了CEO大權(quán)，但同時(shí)也讓喬布斯兼任董事會主席，算是給喬布斯的一個(gè)補(bǔ)償。
儘管沒得到CEO的職位，喬布斯還是有自己的盤算。如果董事會不讓他出任CEO，那麼，他希望尋找一位能跟他默契配合，受他影響的CEO。他希望自己關(guān)於產(chǎn)品和公司未來的想法，能毫無障礙地貫徹到公司日常運(yùn)營中。反覆比較後，喬布斯相中了斯卡利。因爲(wèi)幾次接觸下來，喬布斯感覺到，斯卡利不但和自己優(yōu)勢互補(bǔ)，而且可以成爲(wèi)自己在管理方面的老師，將自己培養(yǎng)成真正有資格管理蘋果的人。
顯然，喬布斯和斯卡利那時(shí)都高估了兩人之間的互補(bǔ)和默契程度。從根本上說，斯卡利和斯科特一樣，都是注重流程、尊重製度的職業(yè)經(jīng)理人。在管理水平上，斯卡利當(dāng)然要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過斯科特，但斯卡利同樣不可能真正懂得喬布斯關(guān)於技術(shù)與未來的宏偉理想，喬布斯也不可能真正學(xué)會斯卡利嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)的思維方式。
1983年4月，與蘋果談妥一切待遇條件的斯卡利來到庫比蒂諾，開始了他長達(dá)10年的蘋果CEO生涯。爲(wèi)了喬布斯一句“賣糖水，還是改變世界”的話，躊躇滿志的斯卡利踏上了一條不歸路。他萬萬不會想到，他的到來，竟是蘋果創(chuàng)始人與CEO之間最大矛盾衝突的開始。