近年來，在蘋果公司，幾乎每次有新的管理者晉升到副總裁級別時，喬布斯都會給新的高管講一個和勤雜工有關的故事。
有一次，喬布斯看見自己辦公室的垃圾桶沒有清理，就找來勤雜工詢問：“垃圾桶怎麼沒有清理？昨天是你當班嗎？爲什麼不清理我的房間？”
勤雜工對喬布斯說：“昨天這幾間辦公室剛換了門鎖，我還沒有拿到新門鎖的鑰匙，你下班後，我沒法進辦公室清理垃圾。”
“嗯，”喬布斯點頭說，“我知道了。這不是你的錯。”
講完這個故事，喬布斯總會問副總裁們：“你們覺得，勤雜工所說的理由，是對這件事情的一個合理解釋嗎？”
“是呀，沒問題。”大家通常會說。
“那麼，我問你們，如果一位副總裁負責的產品出了問題，而這位副總裁也像那位勤雜工一樣，給出了一個合理的解釋，比如，人手不夠，或者合作伙伴不配合之類的，我會滿意嗎？”
這時，副總裁們多半會一臉茫然，他們猜不透喬布斯拿勤雜工和副總裁相比較是什麼用意。
“當你是一個勤雜工時，爲某件事情沒有做好找一個理由，這是沒有問題的。”喬布斯終於給出了答案，“但是，當你從勤雜工上升到CEO的過程中，一旦過了某個點，再來爲某件事情沒做好找理由，就不再有任何意義了。因爲你就是這件事的全權責任人，無論多麼合情合理的客觀理由，都不能掩蓋你的失職。這個職位上升過程中的轉折點，就是副總裁這個級別。”
2011年，不含專賣店，蘋果全球約有25萬名員工，其中有70多位副總裁。對自己職權範圍內的事負全責，是喬布斯對副總裁級以上高管的基本要求。
事實上，經過30多年的沉浮、歷練，今天的喬布斯對運營蘋果這個龐大的IT王國差不多已經到了得心應手的地步。
首先，喬布斯要求整個蘋果內部的組織結構非常簡單，決策過程非常清晰。這可以說是20多年前“海盜團隊”爲喬布斯積累的經驗。喬布斯曾拿蘋果和索尼作對比，他說：“索尼的部門太多了，他們不可能做出iPod來。蘋果在整體上不是多個團隊的聯合體，而是一個單獨的團隊。”
今天的蘋果內部，從上到下的決策線路非常短。實際上，沒有哪個決策責任人在彙報關係上離喬布斯很遠。喬布斯也非常注意上下級之間、團隊和團隊之間的溝通，要求他的指令可以準確無誤地在最短時間內，下達到所有相關員工。一位前蘋果員工回憶說：“喬布斯提出的公司戰略和決策，每個蘋果員工都準確地知道。你可以去問蘋果的每一個人，他們都非常清楚，儘管他們中大約90%的人可能根本就沒有見過喬布斯。”
爲了更有效地決策和執行，喬布斯還專門在蘋果組建了所謂的Top100團隊。這個團隊由大約100人構成，包含副總裁級別以上的高管以及喬布斯親自遴選出的各部門裡的精英。Top100會議總是定期在極其機密的地方召開，蘋果公司內部禁止討論參會者名單或會議內容，參會者不能自己駕車，必須坐統一安排的大巴參會。通常，會議在海邊度假村舉行，會議場所必須滿足喬布斯設定的兩個條件：有好的食物；沒有高爾夫球場。
Top100會議是喬布斯部署公司層面戰略決策的重要途徑。這個會議一方面起到規劃公司戰略的作用，另一方面也是公司文化建設的方法之一。
通常，在Top100會議上，喬布斯會向這100人的核心團隊揭秘公司正在研發的最新產品。例如，當年iPod在公司內部的第一次亮相就是在Top100會議上。但喬布斯也會在會議上評審和規劃每個部門的工作，這會給高層管理者帶來非常大的壓力。一位蘋果前副總裁回憶說：“每次開Top100會議，總有大約10個人戰戰兢兢，生怕自己被喬布斯點名批評，而另外90個人，則會度過生命中最美好的幾天。”
關於Top100參會者的選擇，喬布斯說：“我的工作是和Top100的人打交道。這並不是說，他們都必須是副總裁。他們中的一些人是關鍵的個人貢獻者。於是，當一個新創意出現時，我的一部分工作就是在這100個人中推動這個創意。如果我必須重新創業，那這100個人就是我一定要帶走的人。”
其次，喬布斯強調，蘋果的管理結構中，每個人的職責一定要十分明確。蘋果在組織結構和運營秩序上，儘量確保每個關鍵崗位的人在工作職責上沒有模糊、重疊的地方。例如，蘋果要求，每次開會時都必須明確列出這次會議的直接責任人（DRI，DirectlyResponsibleIndividual），這樣，參會的所有人都知道會議由誰負責，最終的決策由誰作出，不容易出現相互推諉、扯皮的現象。
蘋果內部不同職責部門之間的分工也非常明確。例如，負責蘋果在線商店運營的副總裁，其權限僅限於在線商店的運營，就連在線商店網站上使用什麼樣的產品圖片都無權干預，因爲那是圖形藝術部門負責的事。類似地，負責專賣店銷售的副總裁也無權決定生產和庫存計劃。在蘋果，關鍵的工作總有明確的、惟一的責任人。
當然，蘋果和其他大公司一樣，也會有官僚主義，有時也會傷害員工的積極性。有蘋果員工評論說：“有時候，一個沒有喬布斯參與的項目可能需要數月時間纔有所進展，但只要喬布斯一聲令下，這個項目就會以‘非人’的速度向前推動。”
一旦某項工作沒有做好，喬布斯會直接質問該項工作的責任人。例如，蘋果的MobileMe數據同步服務發佈後，出現了很多質量問題，用戶怨聲載道。喬布斯生氣地把MobileMe團隊集中起來，叉著手高聲說：“有人能告訴我MobileMe是做什麼用的嗎？”在得到了一個滿意的答案後，喬布斯憤怒地說：“那他奶奶的爲什麼這個軟件不能做這些事？”生氣的喬布斯幾乎在第一時間撤換掉了MobileMe團隊的經理和相關責任人。
有趣的是，2011年6月，在WWDC開發者大會上發佈iCloud雲計算服務時，喬布斯又一次開起了MobileMe團隊的玩笑。因爲iCloud雲計算服務同樣是由MobileMe團隊打造的，喬布斯對在座的開發者說：“你們可能會問，爲什麼我要相信他們，他們不就是那個做MobileMe的團隊嗎？的確，MobileMe當年可不是個讓我們開心的產品。但是，我們從中學到了很多。MobileMe提供的同步功能已經完全被重新設計和重新開發，成爲了全新的iCloud。”
2005年，蘋果中國發生了著名的銷售團隊“大換血”事件。當時，蘋果中國的銷售隊伍裡，存在不少不按總部規範操作的現象，例如，一些銷售人員在工作中爲了適應所謂的本地特色，濫用折扣、特價等權力，在事實上損害了公司利益。
喬布斯無法接受這種帶有本地特色的“變通”行爲。蘋果高層直截了當地告訴蘋果中國：“你們既不要做蘋果中國，也不要做中國蘋果。蘋果就是一家美國公司，或者更確切地說，蘋果就是一家加州公司。”
對於蘋果中國銷售團隊的不規範行爲，蘋果總部進行了嚴查，並根據喬布斯的指示，對相關責任人進行了嚴肅處理。結果，當時剛剛走馬上任的蘋果中國區總經理李濱，中國區渠道總監，華東、華南及西南三個區域的總經理，以及一大批銷售負責人，在8月17日被蘋果集體開除。
在喬布斯的蘋果，決策、執行和獎懲就是這樣雷厲風行，容不得絲毫差錯。
曾有記者問喬布斯：“你的特長在於招聘最好的人才？”
喬布斯回答說：“不完全是招聘。招聘到人才後，還必須爲人才創建最好的環境，讓這些人切實感覺到，他們身邊到處都是與他們一樣出色的人，他們的工作有巨大的影響力，且是一個強有力的、清晰的遠景目標的一部分。”
也就是說，除了招聘到最好的人才，喬布斯也會努力爲這些人才創建一個最好的工作環境——這個包含各種軟硬件因素在內的大環境，通常也被稱爲企業文化。