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第54章 從勤雜工到副總裁 (1)

近年來(lái),在蘋(píng)果公司,幾乎每次有新的管理者晉升到副總裁級(jí)別時(shí),喬布斯都會(huì)給新的高管講一個(gè)和勤雜工有關(guān)的故事。

有一次,喬布斯看見(jiàn)自己辦公室的垃圾桶沒(méi)有清理,就找來(lái)勤雜工詢問(wèn):“垃圾桶怎麼沒(méi)有清理?昨天是你當(dāng)班嗎?爲(wèi)什麼不清理我的房間?”

勤雜工對(duì)喬布斯說(shuō):“昨天這幾間辦公室剛換了門(mén)鎖,我還沒(méi)有拿到新門(mén)鎖的鑰匙,你下班後,我沒(méi)法進(jìn)辦公室清理垃圾。”

“嗯,”喬布斯點(diǎn)頭說(shuō),“我知道了。這不是你的錯(cuò)。”

講完這個(gè)故事,喬布斯總會(huì)問(wèn)副總裁們:“你們覺(jué)得,勤雜工所說(shuō)的理由,是對(duì)這件事情的一個(gè)合理解釋嗎?”

“是呀,沒(méi)問(wèn)題。”大家通常會(huì)說(shuō)。

“那麼,我問(wèn)你們,如果一位副總裁負(fù)責(zé)的產(chǎn)品出了問(wèn)題,而這位副總裁也像那位勤雜工一樣,給出了一個(gè)合理的解釋,比如,人手不夠,或者合作伙伴不配合之類的,我會(huì)滿意嗎?”

這時(shí),副總裁們多半會(huì)一臉茫然,他們猜不透喬布斯拿勤雜工和副總裁相比較是什麼用意。

“當(dāng)你是一個(gè)勤雜工時(shí),爲(wèi)某件事情沒(méi)有做好找一個(gè)理由,這是沒(méi)有問(wèn)題的。”喬布斯終於給出了答案,“但是,當(dāng)你從勤雜工上升到CEO的過(guò)程中,一旦過(guò)了某個(gè)點(diǎn),再來(lái)爲(wèi)某件事情沒(méi)做好找理由,就不再有任何意義了。因爲(wèi)你就是這件事的全權(quán)責(zé)任人,無(wú)論多麼合情合理的客觀理由,都不能掩蓋你的失職。這個(gè)職位上升過(guò)程中的轉(zhuǎn)折點(diǎn),就是副總裁這個(gè)級(jí)別。”

2011年,不含專賣店,蘋(píng)果全球約有25萬(wàn)名員工,其中有70多位副總裁。對(duì)自己職權(quán)範(fàn)圍內(nèi)的事負(fù)全責(zé),是喬布斯對(duì)副總裁級(jí)以上高管的基本要求。

事實(shí)上,經(jīng)過(guò)30多年的沉浮、歷練,今天的喬布斯對(duì)運(yùn)營(yíng)蘋(píng)果這個(gè)龐大的IT王國(guó)差不多已經(jīng)到了得心應(yīng)手的地步。

首先,喬布斯要求整個(gè)蘋(píng)果內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單,決策過(guò)程非常清晰。這可以說(shuō)是20多年前“海盜團(tuán)隊(duì)”爲(wèi)喬布斯積累的經(jīng)驗(yàn)。喬布斯曾拿蘋(píng)果和索尼作對(duì)比,他說(shuō):“索尼的部門(mén)太多了,他們不可能做出iPod來(lái)。蘋(píng)果在整體上不是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合體,而是一個(gè)單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)。”

今天的蘋(píng)果內(nèi)部,從上到下的決策線路非常短。實(shí)際上,沒(méi)有哪個(gè)決策責(zé)任人在彙報(bào)關(guān)係上離喬布斯很遠(yuǎn)。喬布斯也非常注意上下級(jí)之間、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間的溝通,要求他的指令可以準(zhǔn)確無(wú)誤地在最短時(shí)間內(nèi),下達(dá)到所有相關(guān)員工。一位前蘋(píng)果員工回憶說(shuō):“喬布斯提出的公司戰(zhàn)略和決策,每個(gè)蘋(píng)果員工都準(zhǔn)確地知道。你可以去問(wèn)蘋(píng)果的每一個(gè)人,他們都非常清楚,儘管他們中大約90%的人可能根本就沒(méi)有見(jiàn)過(guò)喬布斯。”

爲(wèi)了更有效地決策和執(zhí)行,喬布斯還專門(mén)在蘋(píng)果組建了所謂的Top100團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)由大約100人構(gòu)成,包含副總裁級(jí)別以上的高管以及喬布斯親自遴選出的各部門(mén)裡的精英。Top100會(huì)議總是定期在極其機(jī)密的地方召開(kāi),蘋(píng)果公司內(nèi)部禁止討論參會(huì)者名單或會(huì)議內(nèi)容,參會(huì)者不能自己駕車,必須坐統(tǒng)一安排的大巴參會(huì)。通常,會(huì)議在海邊度假村舉行,會(huì)議場(chǎng)所必須滿足喬布斯設(shè)定的兩個(gè)條件:有好的食物;沒(méi)有高爾夫球場(chǎng)。

Top100會(huì)議是喬布斯部署公司層面戰(zhàn)略決策的重要途徑。這個(gè)會(huì)議一方面起到規(guī)劃公司戰(zhàn)略的作用,另一方面也是公司文化建設(shè)的方法之一。

通常,在Top100會(huì)議上,喬布斯會(huì)向這100人的核心團(tuán)隊(duì)揭秘公司正在研發(fā)的最新產(chǎn)品。例如,當(dāng)年iPod在公司內(nèi)部的第一次亮相就是在Top100會(huì)議上。但喬布斯也會(huì)在會(huì)議上評(píng)審和規(guī)劃每個(gè)部門(mén)的工作,這會(huì)給高層管理者帶來(lái)非常大的壓力。一位蘋(píng)果前副總裁回憶說(shuō):“每次開(kāi)Top100會(huì)議,總有大約10個(gè)人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,生怕自己被喬布斯點(diǎn)名批評(píng),而另外90個(gè)人,則會(huì)度過(guò)生命中最美好的幾天。”

關(guān)於Top100參會(huì)者的選擇,喬布斯說(shuō):“我的工作是和Top100的人打交道。這並不是說(shuō),他們都必須是副總裁。他們中的一些人是關(guān)鍵的個(gè)人貢獻(xiàn)者。於是,當(dāng)一個(gè)新創(chuàng)意出現(xiàn)時(shí),我的一部分工作就是在這100個(gè)人中推動(dòng)這個(gè)創(chuàng)意。如果我必須重新創(chuàng)業(yè),那這100個(gè)人就是我一定要帶走的人。”

其次,喬布斯強(qiáng)調(diào),蘋(píng)果的管理結(jié)構(gòu)中,每個(gè)人的職責(zé)一定要十分明確。蘋(píng)果在組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)秩序上,儘量確保每個(gè)關(guān)鍵崗位的人在工作職責(zé)上沒(méi)有模糊、重疊的地方。例如,蘋(píng)果要求,每次開(kāi)會(huì)時(shí)都必須明確列出這次會(huì)議的直接責(zé)任人(DRI,DirectlyResponsibleIndividual),這樣,參會(huì)的所有人都知道會(huì)議由誰(shuí)負(fù)責(zé),最終的決策由誰(shuí)作出,不容易出現(xiàn)相互推諉、扯皮的現(xiàn)象。

蘋(píng)果內(nèi)部不同職責(zé)部門(mén)之間的分工也非常明確。例如,負(fù)責(zé)蘋(píng)果在線商店運(yùn)營(yíng)的副總裁,其權(quán)限僅限於在線商店的運(yùn)營(yíng),就連在線商店網(wǎng)站上使用什麼樣的產(chǎn)品圖片都無(wú)權(quán)干預(yù),因爲(wèi)那是圖形藝術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)的事。類似地,負(fù)責(zé)專賣店銷售的副總裁也無(wú)權(quán)決定生產(chǎn)和庫(kù)存計(jì)劃。在蘋(píng)果,關(guān)鍵的工作總有明確的、惟一的責(zé)任人。

當(dāng)然,蘋(píng)果和其他大公司一樣,也會(huì)有官僚主義,有時(shí)也會(huì)傷害員工的積極性。有蘋(píng)果員工評(píng)論說(shuō):“有時(shí)候,一個(gè)沒(méi)有喬布斯參與的項(xiàng)目可能需要數(shù)月時(shí)間纔有所進(jìn)展,但只要喬布斯一聲令下,這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)以‘非人’的速度向前推動(dòng)。”

一旦某項(xiàng)工作沒(méi)有做好,喬布斯會(huì)直接質(zhì)問(wèn)該項(xiàng)工作的責(zé)任人。例如,蘋(píng)果的MobileMe數(shù)據(jù)同步服務(wù)發(fā)佈後,出現(xiàn)了很多質(zhì)量問(wèn)題,用戶怨聲載道。喬布斯生氣地把MobileMe團(tuán)隊(duì)集中起來(lái),叉著手高聲說(shuō):“有人能告訴我MobileMe是做什麼用的嗎?”在得到了一個(gè)滿意的答案後,喬布斯憤怒地說(shuō):“那他奶奶的爲(wèi)什麼這個(gè)軟件不能做這些事?”生氣的喬布斯幾乎在第一時(shí)間撤換掉了MobileMe團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理和相關(guān)責(zé)任人。

有趣的是,2011年6月,在WWDC開(kāi)發(fā)者大會(huì)上發(fā)佈iCloud雲(yún)計(jì)算服務(wù)時(shí),喬布斯又一次開(kāi)起了MobileMe團(tuán)隊(duì)的玩笑。因爲(wèi)iCloud雲(yún)計(jì)算服務(wù)同樣是由MobileMe團(tuán)隊(duì)打造的,喬布斯對(duì)在座的開(kāi)發(fā)者說(shuō):“你們可能會(huì)問(wèn),爲(wèi)什麼我要相信他們,他們不就是那個(gè)做MobileMe的團(tuán)隊(duì)嗎?的確,MobileMe當(dāng)年可不是個(gè)讓我們開(kāi)心的產(chǎn)品。但是,我們從中學(xué)到了很多。MobileMe提供的同步功能已經(jīng)完全被重新設(shè)計(jì)和重新開(kāi)發(fā),成爲(wèi)了全新的iCloud。”

2005年,蘋(píng)果中國(guó)發(fā)生了著名的銷售團(tuán)隊(duì)“大換血”事件。當(dāng)時(shí),蘋(píng)果中國(guó)的銷售隊(duì)伍裡,存在不少不按總部規(guī)範(fàn)操作的現(xiàn)象,例如,一些銷售人員在工作中爲(wèi)了適應(yīng)所謂的本地特色,濫用折扣、特價(jià)等權(quán)力,在事實(shí)上損害了公司利益。

喬布斯無(wú)法接受這種帶有本地特色的“變通”行爲(wèi)。蘋(píng)果高層直截了當(dāng)?shù)馗嬖V蘋(píng)果中國(guó):“你們既不要做蘋(píng)果中國(guó),也不要做中國(guó)蘋(píng)果。蘋(píng)果就是一家美國(guó)公司,或者更確切地說(shuō),蘋(píng)果就是一家加州公司。”

對(duì)於蘋(píng)果中國(guó)銷售團(tuán)隊(duì)的不規(guī)範(fàn)行爲(wèi),蘋(píng)果總部進(jìn)行了嚴(yán)查,並根據(jù)喬布斯的指示,對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行了嚴(yán)肅處理。結(jié)果,當(dāng)時(shí)剛剛走馬上任的蘋(píng)果中國(guó)區(qū)總經(jīng)理李濱,中國(guó)區(qū)渠道總監(jiān),華東、華南及西南三個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理,以及一大批銷售負(fù)責(zé)人,在8月17日被蘋(píng)果集體開(kāi)除。

在喬布斯的蘋(píng)果,決策、執(zhí)行和獎(jiǎng)懲就是這樣雷厲風(fēng)行,容不得絲毫差錯(cuò)。

曾有記者問(wèn)喬布斯:“你的特長(zhǎng)在於招聘最好的人才?”

喬布斯回答說(shuō):“不完全是招聘。招聘到人才後,還必須爲(wèi)人才創(chuàng)建最好的環(huán)境,讓這些人切實(shí)感覺(jué)到,他們身邊到處都是與他們一樣出色的人,他們的工作有巨大的影響力,且是一個(gè)強(qiáng)有力的、清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一部分。”

也就是說(shuō),除了招聘到最好的人才,喬布斯也會(huì)努力爲(wèi)這些人才創(chuàng)建一個(gè)最好的工作環(huán)境——這個(gè)包含各種軟硬件因素在內(nèi)的大環(huán)境,通常也被稱爲(wèi)企業(yè)文化。

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