當時，算是杜坷單獨爲彭博送行，只有他們兩個人。

兩個人都喝了點酒，談得也比較開。可能是因爲“人之將走，其言也善”的原因，彭博說得很坦誠。

聊到自己被公司處分的時候，彭博突然問杜坷：“你知道一個銷售人員最大的價值在什麼地方嗎？”

“當然是把東西賣給客戶，把錢從客戶那裡要回來了。”

“狗屁！那只是你對於公司的利用價值而已，或者說是使用價值也行，並不是你自己有什麼牛逼的地方。”

杜坷對彭博的說法感到困惑，問道：“可是，能把東西賣給客戶，難道不能說明銷售人員很牛逼嗎？”

“把東西賣給客戶，原因有很多，可能是公司的產品因素，也可能是價格因素，或者是品牌影響力……但是，這些和你有什麼關係？這是你牛逼的地方嗎？”

杜坷搖了搖頭：“不是。”

“那不就對了嗎？！你牛逼的地方在哪裡呢？”

杜坷不知道該怎麼回答彭博的問題，只能反問彭博：“那你說呢？”

彭博無奈地笑了笑，說：“我也不知道啊！如果我要知道的話，就不會落到今天這份田地了。”

“不過，我覺得，作爲一個銷售人員，兩點至少要做到其一，才能算得上是真正的牛逼：第一，要麼是讓公司不敢輕易動你，更不敢隨便處分你；第二，要麼是你離開公司之後照樣還可以做得很好，甚至做得更好。否則，你對公司來說就是可有可無的人，那些所謂的牛逼就都是虛的，都是假的！”

杜坷覺得彭博的看法有道理，因爲他也正在琢磨，怎麼才能讓自己不可或缺，只是沒有找到答案。

杜坷心想，按照彭博的理論，姜勇剛纔講到的要爲公司創造價值，應該就是屬於銷售人員的使用價值吧。

或許，在一個世界5

00強級的企業面前，任何一個個人都是渺小的，甚至是可有可無的，每個人只能通過出賣自己的使用價值才能讓自己對公司有價值，才能不被拋棄。那種脫離了公司而獨立存在的價值，或許根本就不可能。

杜坷的心不由自主地緊張起來，他不知道自己能爲公司創造什麼價值，尤其是面對信通集團這種客戶，他甚至沒有把握自己能不能爲公司創造價值。

杜坷在後悔接手了信通集團這塊鹽鹼地的同時，更加迫不及待地想請教姜勇，怎麼才能把信通集團搞定。

沒想到，姜勇倒是比他更加從容：“彆著急，你纔剛來不久，先從搞好客戶關係開始。我們是做大客戶銷售的，而且做的是長期的生意，搞定客戶是我們的重中之重。”

由於擔心杜坷對客戶關係工作的重要性認識高度不夠，姜勇一再強調：“事情都是簡單的，人才是最複雜的。把人搞定了，三分鐘就能把事情搞定；相反，如果人沒搞定，再小的事情也能讓你花三個月還無功而返。”

姜勇的說法和彭博“至少要用七分的精力來搞關係”的建議遙相呼應，讓杜坷對眼下的工作有了更加直觀和形象的認識——正所謂“三分做事七分做人”。原來，“搞關係”就是自己的主要工作。

不過，“搞關係”說起來容易，做起來難。

畢竟不像具體的工作那麼直觀，“搞關係”完全是看不見摸不著的事情，關鍵在於每個人的悟性。

爲了提高自己的工作能力，整個下午，杜坷都在和姜勇討論關於如何“搞關係”的話題。

姜勇當然知道事情的難度，於是對杜坷也是知無不言、言無不盡。最後，姜勇給杜坷明確了幾點原則：

首先，要抓住客戶的決策鏈，這是“搞關係”的方向。按照姜勇的說法，搞清楚決策鏈是任何客戶關係工作的基本前提。不在決策鏈上

的客戶，關係搞得再好，對項目也毫無益處。

其次，搞清楚決策鏈上每個客戶的需求，這是“搞關係”的方法。只有抓住客戶需求，你所有的工作纔可能得到客戶的認可，纔可能讓客戶滿意，然後取得客戶的支持。否則，做得再多也是都是徒勞無功。

第三，具體到客戶關係工作方面，至少要把握四個方面的平衡：

1、 公與私的平衡：就是說，既要兼顧客戶在公事上的需求，又要兼顧客戶在私事上的需求。兩手都要抓，兩手都要硬。

2、 感情與利益的平衡：客戶都是人，客戶也是有感情的，因此，要在感情上與客戶交朋友。可是，沒有永恆的朋友，只有永恆的利益。如果在利益方面無法兼顧客戶的需求，朋友也很難長久。

3、 點與面的平衡：所謂的“點”，就是項目的關鍵決策人，一定要搞好關係，否則，沒有人會拍板支持H公司。不過，由於現在的項目決策越來越民主，關鍵人在支持H公司的同時，也不願意冒天下之大不韙，因此，我們還必須搞好和項目相關的普遍客戶關係，讓他們同樣支持H公司。最好的局面就是，大家都支持H公司，關鍵決策人直接點頭拍板。

4、 短期與長期的平衡：我們做的是長期的生意，不能爲了一件事情的急功近利而把客戶得罪了。當然，我們也不能總是不溫不火，把黃花菜都等涼了纔開始行動。

最後，客戶關係工作必須和公司的業務訴求相結合。脫離了業務，就失去了和客戶之間溝通的橋樑，工作也就失去了意義。而兼顧好業務訴求和客戶關係之間的平衡，則需要工作上的統籌安排，這也是項目運作的實質。

杜坷當然還無從體會姜勇所說的一切，只能在今後的工作中慢慢感受。不過，說到搞關係，杜坷突然想起自己曾經的一段經歷，讓他對事情有了更深刻的認識。

（本章完）