四、績效考覈工具和方法及其在我國的應用前景
隨著新公共管理運動在世界範圍內的開展，很多在營利組織中應用得比較成熟的工具和方法逐漸被引入到政府部門。這其中包括一些先進的績效管理和考覈工具，主要包括平衡記分卡、360度考覈、目標管理、關鍵績效指標、標桿管理等。這些績效管理和考覈的工具方法憑藉其理念的先進性迅速在政府組織中落地生根，並在提升政府績效、政府公務員績效方面發(fā)揮了重要的作用。我國有些地方政府和部門也引進了這些績效考覈工具，在一定層面上也發(fā)揮了積極的作用。但是由於政治文化環(huán)境、時機等因素，這些績效管理和考覈的工具方法並沒有得到廣泛的應用。我們應該繼續(xù)探索，不斷總結經驗，發(fā)揮這些績效管理和考覈的工具、方法的積極作用。
（一）平衡記分卡
平衡計分卡簡稱“BSC”（Balanced Score Card）於1992年由哈佛大學名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（David Norton）首度提出，其最早的用意在於解決傳統(tǒng)的績效評覈制度過於偏重財務方面的問題，但在實際運用後又發(fā)現(xiàn)平衡計分卡要與企業(yè)的營運策略相互結合，才能發(fā)揮企業(yè)績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統(tǒng)，更是一個企業(yè)營運策略的管理工具。
1．平衡計分卡的四個評價要素
第一，顧客（服務對象）。在選擇平衡計分卡的顧客層次指標時，組織必須回答的重要問題包括：誰是我們的目標顧客？要使他們滿意，我們必須做什麼？它所要解決的是爲了實現(xiàn)遠景，應如何面對顧客的問題。設身處地爲他人考慮是設定這個層次指標成功的關鍵，必須站在顧客的立場找出真誠的答案。
第二，財務。無論是營利性組織，還是非營利性組織，財務指標都是平衡計分卡的一個重要組成部分。在營利性組織中，利益最大化是其追求的最終目標，因此，財務層次是其他三個層次的出發(fā)點和歸宿。典型的指標包括：收入、獲利能力和預算差異。在非營利性組織中，財務指標是支撐其他三個層次的基礎。
第三，內部業(yè)務流程。內部流程方向反映了企業(yè)內部運營的資源和效率，直接影響到客戶方向的關鍵指標，進而影響財務方向。爲了更好地服務顧客，實現(xiàn)組織的價值定位，管理者必須擅長這些業(yè)務流程。
第四，學習和成長。學習和成長要解決的是要獲得成功，在內部業(yè)務流程、顧客和財務方面取得成績，應該具備哪些技能和能力，這一層次從人力資源系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和信息系統(tǒng)三個方面進行了描述。
2．平衡計分卡的基本要素
第一，績效目標。就是哪些方面是應該努力去做的？這是組織圍繞財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度，由戰(zhàn)略分流出來的關鍵戰(zhàn)略目標，每個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標。
第二，績效指標。績效指標是將績效與預計結果進行評價與溝通的標準。
第三，目標值。它代表了績效指標的期望結果，有了目標值，就有了指導行動、決策和資源分配的參考。
第四，行動方案。就是將要從事的、有助於實現(xiàn)績效目標值的具體方案、活動、項目或行動，目的是達到每個指標的期望目標值。
3．平衡計分卡的特點
第一，始終把戰(zhàn)略和遠景放在覈心位置。根據(jù)清楚定義的組織戰(zhàn)略，圍繞財務、客戶、內部流程和學習與成長四個層面設立指標，能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化爲組織各層的績效指標和行動。
第二，注重溝通。平衡計分卡的制定過程就是一個溝通過程，有利於各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的理解。
第三，注重平衡。平衡計分卡注重短期目標和長期目標的平衡，外部目標和內部目標的平衡，財務指標和非財務指標的平衡，結果性指標和驅動性指標的平衡。
第四，注重過程。同傳統(tǒng)目標管理體系相比，增設了內部流程層面，對如何實現(xiàn)上層財務目標或客戶需求（專家將其合併爲利益相關者）的過程進行全面描述和規(guī)定，工作措施針對性強，效果好。
第五，注重學習。同傳統(tǒng)目標管理體系相比，增設了學習與成長層面，組織內成員可根據(jù)職位勝任力模型判斷自身存在的差距，學習效果更具有針對性、前瞻性。
4．平衡計分卡的建立步驟
第一，做好前期準備工作。編制工作實施方案，組建核心團隊，進行培訓；對相關資料進行收集和整理。
第二，構建組織層面的平衡計分卡。組織研討，確定組織的使命、價值觀、戰(zhàn)略；從組織戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞四個層次確定目標、指標及目標值，繪製組織總體戰(zhàn)略地圖和分戰(zhàn)略地圖，編制組織層面平衡計分卡。
第三，構建部門和個人層面的平衡計分卡。確定部門職責；根據(jù)部門職責和分戰(zhàn)略地圖，確定部門及個人關鍵績效指標，設計平衡計分卡和指標說明書。
第四，構建績效管理和考覈運作體系。編制績效管理流程；合理地設計各類表格文件，設計績效考覈制度；進行資料彙編，編寫績效評估手冊。
5．平衡計分卡的優(yōu)缺點
隨著平衡計分卡在企業(yè)的廣泛應用，這種工具的優(yōu)缺點逐漸顯現(xiàn)出來。
第一，優(yōu)點。主要有五個方面的優(yōu)點：一是評價指標的全面性。平衡記分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對組織的經營業(yè)績和競爭能力進行系統(tǒng)的評價。二是評價內容的廣泛性。平衡記分卡的內容除了包括財務外，還包括客戶、內部經營過程、學習和成長等方面，能夠對組織的經營業(yè)績和發(fā)展?jié)摿右韵到y(tǒng)評價。三是評價作用的能動性。平衡記分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種組織管理制度。四是評價目標的長期性。平衡計分卡從組織戰(zhàn)略的角度，對組織的經營業(yè)績和競爭優(yōu)勢進行評價，有利於組織的決策和目標從短期型向戰(zhàn)略型轉化。五是整合信息。平衡記分卡將許多不同的關鍵成功因素，彙總在一份管理報告中，包括以顧客爲導向、縮短顧客等待時間、改善品質等。
第二，缺點。主要有四個方面的缺點：一是運用平衡記分卡的難點在於試圖使其“自動化”，而且有一些條目是很難解釋清楚或者衡量出來的。二是儘管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現(xiàn)之間的聯(lián)繫，平衡記分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰(zhàn)略目標。三是當組織戰(zhàn)略或結構變更的時候，平衡記分卡也應當隨之重新調整，而保持平衡記分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。四是平衡記分卡難以執(zhí)行。通常一份典型的平衡記分卡需要5—6個月去執(zhí)行，另外再需要幾個月去調整結構，使其規(guī)則化，從而總的開發(fā)時間經常需要一年或者更長的時間。
6．平衡記分卡在黨政領導幹部績效考覈中的應用前景
平衡記分卡的功能就在於將執(zhí)行過程、結果和績效考覈結合起來，保證了行政執(zhí)行的有效性，實行“戰(zhàn)略—執(zhí)行—結果”的有機統(tǒng)一，這種績效考覈工具對於我國黨政領導幹部的績效考覈有一定的借鑑意義。
第一，引導幹部更加關注戰(zhàn)略，注重科學發(fā)展。平衡計分卡基於平衡理念，強調組織績效的高低並不直接地表現(xiàn)爲取決於組織財務狀況，而應更加註重組織的可持續(xù)發(fā)展能力及長期生命力和潛在價值創(chuàng)造能力。當前我國有些地方和部門的領導幹部在工作中，片面追求GDP的增長，急功近利，對本地、本部門的發(fā)展不做長遠發(fā)展規(guī)劃，涸澤而漁，以犧牲環(huán)境和後代人的利益爲代價，導致了畸形的發(fā)展。平衡記分卡強調組織成員關注戰(zhàn)略、落實戰(zhàn)略。引入平衡記分卡有助於黨政領導幹部樹立科學發(fā)展的觀念。
第二，引導黨政領導幹部樹立成本意識，善於用成本—效益的分析工具作決策。粗放型的發(fā)展模式使得幹部關注投入而不計成本。關注投入體現(xiàn)在開支方面的繁瑣章程和嚴格的審批制度，不計成本，則表現(xiàn)爲忽視對單位成本的科學測定。平衡計分卡的引入能夠促使黨政領導幹部樹立成本意識、降低成本、節(jié)約開支。作一項決策時要珍惜民力，量力而行，不留後遺癥給後任。
第三，有助於改善黨政機關內部運行機制。部門利益造成了部門之間的分歧與摩擦。平衡記分卡的一個重要角度就是內部經營過程或內部管理，通過改進工作流程、加強跨部門的信息交流，以戰(zhàn)略導向連接組織、部門、個人三個層面，設置相互關聯(lián)、相互支持的目標和示標，可消除部門隔閡，減少摩擦，改善運行機制。
第四，有助於促進黨政機關職能轉變。平衡記分卡強調顧客導向和結果導向，有利於黨政機關幹部轉變工作方式和工作態(tài)度，改變“門難進、臉難看、話難聽、事難辦”的狀況，重塑黨政機關和黨政領導幹部形象。
第五，平衡計分卡對學習與成長維度的設計能夠有效解決公共部門績效評估中忽視人員素質成長、人員流失嚴重的問題。員工士氣、員工滿意度、員工保持率、平均培訓時間、再培訓投資、關鍵員工流失率等是平衡計分卡的基石。平衡計分卡通過對上述指標的關注，一方面，能夠充分發(fā)揮公共部門工作人員的積極性和創(chuàng)造性，提高個人績效，進而提高組織的整體績效；另一方面，通過對人力資源的重視，可以吸引更多外部優(yōu)秀的人才到公共部門工作。
第六，有助於推動績效考覈工作走向規(guī)範化、制度化，提高績效考覈的科學化水平。平衡記分卡的工作特點是根據(jù)各個部門、各個不同層級的幹部職能量身定做績效考覈指標體系，能夠很好地解決過去長期存在的幹部考覈層次不明、類別不清的缺點和不足，更好地消除“千人一面”的現(xiàn)象。
（二）360度考覈法
360度反饋（360°Feedback），又稱“360度績效考覈法”或“全方位考覈法”，最早由被譽爲“美國力量象徵”的典範企業(yè)英特爾首先提出並加以實施。360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以後的職業(yè)發(fā)展更爲順暢。
1．360度考覈法考覈內容
360度考覈示意圖
第一，上級考評。上級考覈的實施者一般爲被考覈者的直接上級。直接主管領導是績效考覈中最主要、最重要的考覈者。他們一般有機會與下級溝通交流，能夠直接地瞭解下級的想法和工作績效，發(fā)現(xiàn)下級的發(fā)展?jié)摿痛嬖诘膯栴}。但有時也會以偏概全，因爲下級辦了一件錯事而全盤否定他們。
第二，同事考評。同事考覈的實施者一般爲被考覈者工作聯(lián)繫比較密切的人，他們對被考覈者的工作能力、工作態(tài)度及工作績效較爲熟悉。但是有時因爲同事在一起共事時間長了，難免產生矛盾，而這些矛盾會影響對同事的客觀評價。
第三，下級考評。管理者的下屬與管理人員直接接觸，是管理人員管理能力、執(zhí)行能力以及領導能力很好的評判者。下級考評既可以直接反映出領導者在管理方面的一些問題，又可以通過考評制衡上級，使上級少犯錯誤。但是有時下級會顧慮上級的態(tài)度和反應，害怕上級對自己打擊報復，所以不敢實事求是反映情況，隱匿對上級的不滿，這種情況使得考評可能達不到應有的效果，同時也不利於組織的團結和諧。
第四，自我考評。自我考覈是指由被考覈者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的一種活動。它有兩方面的作用：一方面有助於員工提高自我意識，使員工更好地認識到自己的優(yōu)點和缺點；另一方面，員工進行自我考覈有助於提高員工對績效考覈工作的配合和支持。但是自我考評的最大缺陷就是因爲涉及到自己的實際利益，自我考評者往往會“高估”自己，會與其他評估主體的考評產生較大反差。
第五，服務對象考評。就是那些和被考評者有利益關係的人，或者組織服務接受者對組織的工作績效進行評估，聽取他們對組織和組織的被考評者的意見和建議。服務對象因來自組織之外，不太容易受組織利益所左右，所以，考評具有一定的公正性和客觀性。但是因爲服務對象是在組織之外，邀請他們參與考評需要做工作，要花費一定的時間、精力和物力。
2．360度考覈程序
主要可以分爲四個階段：準備階段、設計階段、實施階段、評估與反饋階段。
第一，準備階段。第一步：獲取高層領導的批示及支持。績效考覈是企業(yè)中一項重要的管理活動，首先應獲取高層領導的支持。一方面，企業(yè)的高層領導者是考覈過程中重要的考覈者之一；另一方面，高層領導在宏觀上決定著績效考覈的政策，指引著績效考覈的方向。第二步：成立考覈小組：績效考覈工作小組成員一般由企業(yè)各部門領導、人力資源部所有工作人員、外部聘請的專家等組成，負責統(tǒng)籌整個績效考覈工作。第三步：考覈工作的宣傳及培訓：主要是向員工講解有關績效考覈的內容及目的，讓員工真正地認識到績效考覈對他們的益處，從而消除他們對績效考覈工作的顧慮，提高員工對參與績效考覈工作的積極性。
第二，設計階段。第一步：確定考覈週期。在考覈頻率的選擇上，頻率不宜過高，否則浪費精力和時間。但是，頻率也不宜過低，這樣會降低考覈的效果。一般的考覈
週期可以爲月、季、半年甚至一年；也可以選擇在某項重要項目完成之後安排一次專門的績效考覈。第二步：設計調查工具。360度考覈的重要工具是問卷調查。問卷的內容關係到績效考覈的效果和效度，因此，設計好調查問卷是360度績效考覈至關重要的一個環(huán)節(jié)。第三步：確定考覈人選。360度考覈的主體一般由多人組成，包括被考覈者的上級領導、同級、下級、被考覈者本人及其他工作關係密切的人員，但並不是所有的上述人員都是考覈者的人選。只有與考覈者在工作上接觸較多的纔可能瞭解其工作表現(xiàn)，故而這些人才能成爲考覈者的人選。
第三，實施階段。實施階段主要包括兩部分：進行考覈與收集、統(tǒng)計考覈結果。在具體執(zhí)行過程中尤其要注意加強對考覈問卷的分發(fā)、填寫的保密監(jiān)控和管理工作，以保證考覈信息的真實性。
第四，評估與反饋階段。首先根據(jù)收集到的各種相關信息，採用合理科學的方法對被評估者的工作績效進行評估，做出評估結果。然後是反饋面談。在評估結果出來之後應由被評估者的上級或人力資源部的相關工作人員將評估信息及時反饋給被評估者，幫助被評估者分析工作中有哪些地方做得很好，哪些地方還需要改善及如何改善等。
3．360度考覈法的優(yōu)缺點
第一，優(yōu)點。一是不同的評價者從各自的工作角度去觀察和評價被考覈者，考覈的結果能夠全方位地反映被考覈者在不同的歷史時期、不同的工作條件下的工作態(tài)度、工作行爲表現(xiàn)和取得的工作業(yè)績，通過對這些因素的綜合分析、研判，得出的結論更爲公正、真實、客觀、準確、可信。二是這種評估方法相對較爲簡單，比較容易操作。三是在這種考覈方式中，組織內的每一位成員具有多重角色，既有機會考覈別人，也有可能被別人考覈，每一位組織成員都不是旁觀者，都實實在在地參與其中，他們的積極性都很高。四是這種考覈方式使組織成員明白，只有互相幫助、共同發(fā)展，組織才能夠健康成長，因此，通過考覈，增強了團隊意識，和諧了人際關係，提高了組織績效。五是促進了組織成員的個人發(fā)展。在360度績效考覈結果的反饋中，專門的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導的內容都涵蓋在內，這些意見和建議一旦被被考覈者接受，就能夠改善個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，促進組織成員的個人良性發(fā)展。
第二，缺點。一是由於評價參照標準的不確定性，使得評價只關注一般特質，而不是特定工作行爲。二是評價是以個體記憶爲基礎，不能真實反映被考評者過去的工作行爲。三是評價者不能觀察到被考評者的全部工作行爲，易以偏概全。四是在實施反饋過程中，如果培訓和運作不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作士氣。而且實施360度考覈法時很容易遇到的一些陷阱，如文化震盪、專斷、組織成員忠誠的消失、監(jiān)督失效、裙帶關係等。五是這種考評方式涉及的數(shù)據(jù)和信息比單個渠道獲得信息要多得多，導致收集和處理數(shù)據(jù)的成本提高。
360度評估法是一種全新的績效評估方法，儘管這種方法還不完善，使用起來會費時費力，但如果使用、運行得當，會爲組織提供更真實的績效信息，使組織成員的潛能得到更好的發(fā)揮。除此之外，多元評估主體參與評估正是我們要改進對黨政領導幹部績效考覈的努力方向，所以，這種評估方式值得推廣和應用。
（三）目標管理法
目標管理（Management by Objectives, MBO）源於美國管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認爲“企業(yè)的目的和任務必須轉化爲目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內耗和浪費的可能性越大”。概括來說，目標管理也就是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制定，在工作中實行“自我控制”，並努力完成工作目標的一種管理制度。
目標管理法注重結果，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然後由組織內各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下，積極主動爲各自的分目標而奮鬥，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)。
1．目標管理法的實施步驟
目標管理是一個遞進式的循環(huán)過程。一般包括四個過程：一是制定組織總體目標。組織中的領導人應當根據(jù)組織的使命和長遠發(fā)展戰(zhàn)略，結合組織當前所處的內外環(huán)境，制定組織的總體發(fā)展目標。制定總體發(fā)展戰(zhàn)略目標是目標管理的開端，決定組織的未來發(fā)展方向。組織中的個人要以組織的長遠發(fā)展目標爲依據(jù)，制定自己的發(fā)展目標，個人的目標應該是組織目標的分解，是爲了實現(xiàn)組織目標而制定的。二是總體長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標制定後，應該把這些目標層層分解給各部門和下一級組織，直至終極組織和部門。三是組織要在實施過程中對目標完成的情況進行監(jiān)督檢查，保證各部門、各單位在執(zhí)行目標的過程中不偏離總體目標。四是根據(jù)目標完成的情況進行合理的獎懲。五是制定新的目標，開始新的目標管理的循環(huán)。
2．目標管理法的優(yōu)缺點分析
第一，優(yōu)點。一是目標管理的評價標準直接反映了員工的工作內容，結果易於觀測，很少出現(xiàn)評價失誤。同時目標管理也適合對員工提建議，進行反饋和輔導。二是目標管理的考覈指標是經過溝通商定的，考慮了完成目標的主客觀因素，所以，目標管理相對比較公平。三是目標管理績效考覈的費用較低，成本並不高。
第二，缺點。一是目標管理績效考覈的方法沒有在不同部門、不同的員工之間設立統(tǒng)一的目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能爲以後的晉升提供依據(jù)。二是目標管理傾向聚焦於短期目標，結果導致員工可能會試圖達到短期目標而犧牲長期目標。三是目標的修訂困難很大。目標管理是一個系統(tǒng)工程，目標設定後，往往環(huán)環(huán)相扣，牽一髮動全身，不太容易根據(jù)變化了的形勢和任務修正。
3．目標管理法在黨政領導幹部績效考覈的應用分析
目標管理是一個管理系統(tǒng)，這種方法的費用低、操作性強等特點使其在黨政領導幹部的績效考覈評價中有其應用前景。
第一，黨政領導幹部個人的績效目標必須與部門、單位整體目標體系相一致。黨政領導幹部個人的績效目標作爲部門、單位目標體系的一部分，應該處處體現(xiàn)部門、單位的策略與規(guī)劃，通過黨政領導幹部個人的努力，在實現(xiàn)自己目標的同時，也促進了部門、單位目標的實現(xiàn)。
第二，黨政領導幹部本人應積極參與制定績效目標。目標管理作爲一種參與式管理方式，要求在管理過程中重視黨政領導幹部本人的參與。上級部門、上級領導要和下級部門和下級領導共同協(xié)商績效目標的設定，主要包括如期完成的工作、與服務對象的關係、個人職業(yè)發(fā)展、資源管理、計劃管理等方面，按照部門整體目標要求，再提出具體的、可以實現(xiàn)和有完成時限的指標。
第三，黨政領導幹部績效目標必須明確具體。通過目標的制定，應該讓每一個黨政領導幹部知道自己該做什麼，怎麼做。必須設法避免用暗示的方式或晦澀的語言來界定績效目標，以提高其執(zhí)行的效果。
（四）關鍵績效指標法
隨著管理實踐的發(fā)展，20世紀80年代，績效管理越來越成爲企業(yè)人力資源管理的重要內容。在這一時期，西方管理學界開始關注績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，並採用各種評估方法，將結果導向與行爲導向的評估方法相結合，強調工作行爲與目標達成並重。關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）正是在這種大背景下應運而生。所謂關鍵績效指標，主要是指衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是指組織戰(zhàn)略目標經過層層分解而產生的可操作性的指標體系，其目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉化爲內部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。
1．關鍵績效指標的內涵和實施意義
關鍵績效指標考覈主要包括四個方面的內涵：一是關鍵績效指標是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其中包含兩方面的意義：一方面，KPI是戰(zhàn)略導向的，它是由組織戰(zhàn)略目標的層層分解而得出。另一方面，KPI強調關鍵，它強調的是對組織成功具有重要影響的領域。二是關鍵績效指標是體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。基於關鍵指標進行績效考覈，是連接個人績效與組織戰(zhàn)略目標的橋樑，它可以保證真正對組織有貢獻的行爲受到鼓勵，保證實現(xiàn)組織業(yè)績的提高。三是關鍵績效指標是反映最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。KPI制定的主要目的是明確引導經營管理者，將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行爲上，及時瞭解判斷組織營運過程中產生的問題，從而迅速採取提高績效水平的改進措施。四是關鍵績效指標是用於評價和管理員工績效的，可量化的、可行爲化的標準體系。KPI是對工作效果和工作行爲的最直接衡量方式，因此它必須是可量化的或可行爲化的。
KPI關鍵績效指標法符合一個重要的管理原理—“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨幹人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行爲完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行爲，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。
作爲公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位、各部門得以執(zhí)行。爲上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性。作爲關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各種職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面。KPI有助於根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃確定部門和個人的業(yè)績指標，及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，並反饋給相應部門和個人。
2．關鍵績效指標體系設計步驟
關鍵績效指標考覈法最重要的環(huán)節(jié)應當屬績效指標體系的設立，績效指標設定恰當與否直接影響到該次績效考覈的效果。具體的績效指標體系設計程序如下：
第一步，確定工作產出。不同層次的工作目標都是由組織目標分解而形成的，因此在設定不同層次的關鍵績效指標時也要首先回顧組織整體的目標和各個業(yè)務單元的工作目標。
第二步，建立評估指標。在確定關鍵績效指標時有一個重要的原則—SMART原則，即Specific（具體的，指績效考覈要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)）、Measurable（可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行爲化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的）、Attainable（實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標）、Realistic （現(xiàn)實的，指績效指標是與上級目標明確的關聯(lián)性，最終與公司目標相結合）、Time-bound（有時限的，注重完成績效指標的特定期限）。
第三步，設定關鍵績效指標的評估標準。設定績效指標的評估標準一般會劃分爲基本標準和卓越標準。基本標準是指每個被評估者經過努力可以達到的水平，卓越標準指並不是每個被評估者都能夠達到，其評估結果主要用於決定一些激勵性的待遇，如獎金等。
第四步，審覈關鍵績效指標。對關鍵績效指標進行審覈的目的主要是爲了確認關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評估者的工作績效，以及是否適合於評估操作。
按照武欣在《績效管理實務手冊》中所總結的，一般情況下，主管常用以下一些關鍵指標進行考覈工作。在考覈下屬員工的績效方面，主要包括：所有員工都有書面的績效標準；所有員工都清楚參照標準，知道他們做得怎樣；所有員工每年至少接受一次績效反饋面談；所有員工都接受了年度的書面績效考覈；員工認爲報酬體系和對自己的認可是可以接受的；員工有具體的績效改進計劃；員工認爲他們的努力得到了認可；員工工資的提高比率隨著績效不同而不同。在考覈下屬的滿意度方面，主要包括：員工理解公司的發(fā)展方向，部門的工作目標和他們自己在達到這些目標的過程中扮演的角色；員工具體地瞭解他們的主管對自己的期望；員工知道自己的工作做得怎樣，並且知道自己在哪方面需要改進；員工認爲績效考覈準確地反映了他們的績效；員工有完成工作所必需的工具和手段，並且一旦他們沒有這些工具和手段，可以瞭解其中原因；員工擁有完成工作所必需的知識和技能，或者獲得這些知識和技能的計劃；員工好的績效得到了認可和讚賞。
3．關鍵績效指標法的優(yōu)缺點分析
第一，優(yōu)點。一是關鍵績效指標是基於組織戰(zhàn)略的指標體系，有利於組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。關鍵績效指標是對組織戰(zhàn)略目標的層層分解，通過對關鍵績效指標的有效整合和控制，使員工的績效行爲與組織戰(zhàn)略目標的要求相吻合，有利於保證組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。二是關鍵績效指標是動態(tài)的指標體系，有利於績效評價的科學性和合理性。關鍵績效指標的指標和目標值都是根據(jù)具體的情況來設定的，當組織環(huán)境或戰(zhàn)略發(fā)生轉變時，關鍵績效指標也會相應地進行調整以適應組織戰(zhàn)略的新重點，從而保證關鍵績效指標對績效評價的牽
引力。三是關鍵績效指標的達成，有利於組織利益和個人利益的協(xié)調一致。關鍵績效指標是對組織目標的層層分解和層層支撐，員工在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)組織整體的戰(zhàn)略目標。因此，有利於組織整體利益與員工個人利益的和諧統(tǒng)一，實現(xiàn)組織利益與員工利益的共贏。
第二，缺點。一是關鍵績效指標傾向於定量的績效指標，而忽視定性的績效考覈指標。這容易導致評價過分依賴量化的績效評價指標，使績效評價誤入機械評價的誤區(qū)，從而影響績效評價的有效性和合理性。二是關鍵績效指標的相對獨立，缺少橫向上明確清晰的邏輯關係。關鍵績效指標的制定是自上而下、層層分解的。在這一過程中，關鍵績效指標忽略了指標間橫向的協(xié)同和合作，過於強調縱向的承接和分解。各關鍵績效指標相對獨立，缺乏明確的因果邏輯關係，容易導致各部門和各員工在實現(xiàn)各自績效指標的過程中，對有限的資源進行爭奪或重複使用資源，從而造成不必要的耗費和損失。三是關鍵績效指標過於強調對結果的考察，而忽略了對過程的監(jiān)控。關鍵績效指標對結果的過分強調容易導致各部門和員工“抓大放小”，放棄權重相對較小的績效指標，而追求績效評價中權重較大的績效指標，容易造成關鍵績效指標的遺漏和績效管理的漏洞，難以保證組織目標的全面實現(xiàn)。
4．關鍵績效指標法對黨政領導幹部績效考覈的應用前景分析
關鍵績效指標考覈法雖然來自對企業(yè)員工的考覈，但這種考覈方法的核心理念同樣對於在黨政機關工作的黨政領導幹部具有一定的適用價值。
第一，關鍵績效指標考覈法關注關鍵指標。對領導幹部的考覈指標很多很雜，到底哪幾個指標能夠有效地考覈黨政領導幹部，到底哪幾個指標能夠引導幹部有效地實現(xiàn)黨和國家的意圖。關鍵績效指標考覈法給我們有很多啓示。我們要抓住黨和國家經濟社會發(fā)展最關鍵的一些指標層層分解，使黨政機關和黨政領導幹部能夠抓住工作的重點，積極推進上級分解的任務指標，保證黨的路線方針政策順利貫徹落實。
第二，關鍵績效指標考覈有助於上下級之間建立良好的溝通關係。上級分解指標給下級，領導分解指標給下屬，都需要和下級、下屬進行良好的溝通，共同商討，充分考慮各地的執(zhí)行難度，以達到一致的意見，這樣才能使下級、下屬順利地接受任務，按照分解的任務和目標去積極開展自己的工作。
第三，關鍵績效考覈指標是不斷優(yōu)化的。隨著任務和環(huán)境的變化，黨和國家在一段時間內的工作任務是會不斷髮生變化的。對黨政領導幹部的績效考覈指標也是會進行調整的，通過調整以期適應黨和國家中心任務的調整和變化。這種調整反映了考覈指標的與時俱進，能夠達到優(yōu)化管理目標，提升管理效率的目的。
（五）標桿管理法
美國企業(yè)在20世紀80年代初期，面對日本產品以其高品質、低成本的優(yōu)勢進入市場而喪失自身的競爭力，因此想通過一套完整而有系統(tǒng)的過程，學習日本或世界級公司成功的經驗並作爲引導企業(yè)變革的基礎，美國施樂公司即爲其中最有代表性的公司。此種有系統(tǒng)而完整地學習卓越公司的過程即成爲標桿管理的基礎。
1985年，美國生產力與品質中心正式提出標桿管理的定義：標桿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，透過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領導地位之企業(yè)相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的資訊。
1．標桿的分類
標桿管理可以從管理層次、標桿瞄準的內容、標桿瞄準的對象等角度來劃分出不同的類型。
第一，按管理層次分，可以劃分爲戰(zhàn)略性標桿和績效性標桿。戰(zhàn)略性標桿的特點是尋找適合自身的戰(zhàn)略，轉換戰(zhàn)略。收集競爭者各方面的信息，尋求高績效公司的成功戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。績效性標桿的特點是注重具體產品或服務價值、質量、價值等重要績效指標。
第二，按內容分，可以劃分爲職能性標桿和流程性標桿。職能性標桿的特點是以優(yōu)秀職能操作爲基準進行的標桿管理。以職能或業(yè)務實踐爲對象，通過合作的方式提供和分析技術信息。流程性標桿的特點是以最佳工作流程爲基準進行的標桿管理。以工作流程爲對象，要求公司按照標桿管理的步驟對流程進行重組。
第三，按對象分，可以分爲內部性標桿、競爭性標桿、功能/通用性標桿。內部性標桿的特點是找出組織內部的最佳典範，以此爲目標進行學習。競爭性標桿的特點是比較、學習直接競爭對手的產品、服務或業(yè)務流程。功能/通用性標桿的特點是從一些已經在特定領域樹立起卓越聲譽的組織中，找出最佳業(yè)務流程與運營模式典範。
2．標桿管理的步驟和流程
第一步是確定標桿。就是尋找績效比較的對象。這種比較對象的選擇具有可比性的同類組織和個人。
第二步是衡量並找出績效差距。與標桿對象相比較，找出差距，分析產生差距的原因。
第三步是提出改進措施。找出差距分析原因後，進一步整合資源，改進工作流程，使其能夠順利達到實現(xiàn)自身目標的要求。
第四步是持續(xù)對改進過程進行監(jiān)督和調整，不斷提升實施效果，直至最後達到更高的績效水平。
3．標桿管理在黨政領導幹部績效考覈中應用的前景分析
標桿管理爲各種組織提供了一種可行的和可信的奮鬥目標，以及追求不斷改進的思路，而標桿管理是發(fā)現(xiàn)新目標以及尋求如何實現(xiàn)這一目標的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。
標桿管理引進到對黨政領導幹部的績效考覈中可以使黨政領導幹部認識到自己與最優(yōu)秀的單位、部門和他人相比，究竟做得怎樣，存在哪些差距，從而爲自己準確定位。最優(yōu)秀的單位、部門和最優(yōu)秀的黨政領導幹部提供了一個基準，一個標桿，一個可以參照追趕的對象，使其他黨政領導幹部可以知所趨赴。按照這種標桿去行動，可以省去摸索、反覆試錯可能會付出的龐大代價，降低了風險與成本，爲組織和個人節(jié)約了寶貴的時間資源。
總體來說，把標桿管理的方法引入到領導幹部的績效考覈中，可以使他們充分認識到自己的不足和努力、前進的方向，從而能夠不斷提升自己的績效，所以這種方法在黨政領導幹部的績效考覈評價中有較大的應用價值。
（六）全面質量管理法
全面質量管理（Total Quality Management, TQM）：是指企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以產品質量爲核心，把專業(yè)技術，管理技術，數(shù)理統(tǒng)計技術集合在一起，建立起一套科學嚴密高效的質量保證體系，控制生產過程中影響質量的因素，以優(yōu)質的工作和最經濟的辦法提供滿足用戶需要的產品的全部活動。
全面質量管理是對質量進行的全面管理。它不僅要對產品質量進行管理，也要對工作質量進行管理；不僅要對產品或服務性能進行管理，也要對經濟性、時間性、舒適性等進行管理；不僅要對人進行管理，也要對物進行管理。全面質量是整個組織和部門管理的重心。全面質量管理是對過程的管理。爲使顧客得到滿意的產品和服務，不僅要對產品和服務的形式進行質量管理，還要對此以外各項工作的各個環(huán)節(jié)進行質量管理。全面質量管理是全員參與的管理。產品和服務的質量涉及組織內的各個部門和各個成員。他們的工作都直接或間接地影響著產品和服務的質量。因而，爲了獲得所期望的質量，必須要求組織內所有部門、成員都參與質量管理活動，不斷改進和提高質量水平。將這種方法應用於對黨政領導幹部的績效考覈中，會大大提升他們的工作效率和工作績效。重視全過程使得黨政領導幹部不敢懈怠，他們會優(yōu)化工作流程，保質保量地完成上級佈置的、自己承擔的績效目標。
（七）其他幾種績效考覈方法
以上六種常用的績效考覈方法具有系統(tǒng)性的特點，除此之外，當代西方的企業(yè)或政府、公務員的績效考覈中還有其他一些非系統(tǒng)性的、針對個人的考覈方法。
1．簡單排序與末位淘汰法
簡單排序法就是評價者按照某種要素把組織的成員從高到低排列出來，部門中業(yè)績最好的員工排在最前面，業(yè)績最差的排在最後面。這種方法通常被用來評定總體績效。這種方法的優(yōu)點就是簡單性以及強制評定者區(qū)分不同水平的績效，但是很大的問題是當個人業(yè)績水平十分接近時難以進行準確的排序。如果人爲地把他們的績效按等級排列反而會引起新的誤差和問題。還有就是當被考評人數(shù)比較多時，要準確把他們按等級排列不僅費時費力，而且效果也不一定好。另外，簡單排序法不能反映不同等級人員的差距有多大，而不同部門的績效評定也沒有可比性。作爲簡單排序法的一種運用方式，末位淘汰法經常被用到，即按簡單排序法把業(yè)績排在最後一位的員工淘汰掉。這在激勵員工工作動力方面效果不錯，但在實踐中經常被歪曲走樣。
2．強制分佈法
強制分佈法就是考覈者將被考覈者按照績效考覈結果分配到一個類似於正態(tài)分佈的標準中。一般把績效等級分爲低績效者佔10%，低於平均績效者佔20%，平均績效者佔40%，高於平均者佔20%，高績效者佔10%。這種方法的特點是有利於管理控制，特別是引入淘汰機制的部門中，它能明確篩選出淘汰對象。員工由於擔心多次落入低績效類比而遭解僱，因而具有強制激勵和鞭策的作用。這種方法還避免考覈標準要麼過於寬鬆，要麼過分嚴格的情況出現(xiàn)，同時也避免考覈結果全部趨中的現(xiàn)象出現(xiàn)。這種方法的缺點是當被評估者的績效水平不服從正態(tài)分佈時，強行使用此法會把一些被評價者歸入不適當?shù)念悇e中，從而挫傷一些員工的積極性。
3．關鍵事件法
關鍵事件法是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。關鍵事件是使工作成功或失敗的行爲特徵或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產等）。關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，並在大量收集信息後，對崗位的特徵和要求進行分析研究的方法。關鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行爲進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。
4．行爲錨定法
行爲錨定法是由美國學者史密斯與肯德爾在美國“全國護士聯(lián)合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用於工作動機的評估，所以在20世紀70年代得到廣泛的應用。它側重具體可衡量的工作行爲，通過數(shù)值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務的具體行爲事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行爲事例，然後給出等級對應行爲，將工作中的行爲與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行爲。這種方法的優(yōu)點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行爲進行評估，準確性高一些。它的缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行爲可能出現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學設計有助於避免這種情況，但實際中難免出現(xiàn)類似情況。
5．層次分析法
層次分析法是將複雜問題分解爲多個組成因素，並將這些因素按支配關係進一步分解，按目標層、準則層、指標層排列起來，形成一個多目標、多層次的模型，形成有序的遞階層次結構。層次分析法的基本思想就是將組成複雜問題的多個元素權重的整體判斷轉變爲對這些元素進行“兩兩比較”，然後再轉爲對這些元素的整體權重進行排序判斷，最後確立各元素的權重。實際應用中，由於層次分析法對專家的主觀判斷做了進一步的數(shù)學處理，使之更加科學。針對政府公務員績效考覈這樣一個因素衆(zhòng)多，因素之間相互關聯(lián)，因素關係量化模糊，以及對於每一個因素其分目標權重有所不同的特點，採用層次分析法是十分適合的。它充分克服了傳統(tǒng)的人事考覈與管理中只採用定性分析的方法，或定性分析爲主及簡單定量分析的方法存在的片面性和主觀性。
6．關聯(lián)矩陣法
關聯(lián)矩陣法實際上是一種加權平均數(shù)法，它把評價的指標體系和權重體系以及單項評價值列爲矩陣表的形式，而綜合評價值爲加權平均數(shù)。關聯(lián)矩陣法的評價與傳統(tǒng)的序列評定法有部分相同之處，但也有顯著不同之處，這就是關聯(lián)矩陣法引入權重的概念，對各評價因子在總體評價中的作用作了區(qū)別對待，事實上沒有重點的評價不算是正確的評價，既然人各有特點，那麼，每個工作要求的素質都有傾向性。
關聯(lián)矩陣法由三步程序組成：第一步是確定指標體系和權重體系；第二步是單項評價；第三步是加權綜合評分。
績效考覈的方法直接影響考覈計劃的成效和考覈結果的正確與否。這些種類繁多的績效考覈方法，各有各的專業(yè)特點、優(yōu)劣勢及其使用範圍。在對黨政領導幹部進行績效考覈時，並不存在一種能夠滿足所有需求的萬能的方法。比較合理的選擇是明確評估目的和評估對象之後，再根據(jù)成本限制等客觀性因素，有針對性地選擇一種合適的評估方法，有的時候是綜合運用這些方法。
（本章完）