㊣打破思維定勢，杜絕四種思維
思維定勢是一種思維模式，它與創(chuàng)新思維是格格不入的。人們在加工處理來自外界的各類對象與信息時，必定要使用某些特定的工具和程序。領(lǐng)導(dǎo)幹部在處理各種信息時，同樣如此，很多時候我們會像電腦程序那樣，總是自覺或不自覺地沿著以前所熟悉的方向和路徑進行思考，這種熟悉的方向和路徑就是一個人的思維定勢。利用思維定勢在處理日常事務(wù)和一般性問題的時候，能夠駕輕就熟，使問題很快得到解決；但是面對新情況新問題時，往往產(chǎn)生負面的效果。思維定勢的形成，與現(xiàn)實社會的文化傳統(tǒng)和個人的經(jīng)歷有很大關(guān)係，它具有很大的慣性，一旦定型之後就很難改變。正如法國生物學(xué)家貝爾納所說，妨礙人們創(chuàng)造的最大障礙，並不是未知的東西，而是已知的東西。這就表明，領(lǐng)導(dǎo)幹部要提高創(chuàng)新能力，首先要打破思維定勢。那麼，怎樣才能打破思維定勢呢？對於不同的思維定勢，我們要進行分析並找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q或突破的方法。
第一，要打破思維定勢的從衆(zhòng)型思維。關(guān)於“從衆(zhòng)”一詞，人們耳熟能詳?shù)木褪恰皬男\(zhòng)心理”一詞。那麼，什麼是從衆(zhòng)？所謂的從衆(zhòng)就是跟從大衆(zhòng)、追隨大夥、隨大流，它是思維枷鎖中最常見、最重要的因素之一。如果領(lǐng)導(dǎo)幹部的思維有從衆(zhòng)傾向的話，那麼他會在認知事物、判斷是非的時候，附和多數(shù)、人云亦云，缺乏自己的獨立思考和創(chuàng)新觀念。這樣的領(lǐng)導(dǎo)幹部就會變成我們經(jīng)常所說的缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力的人。
那麼，從衆(zhòng)型思維定勢是怎樣產(chǎn)生的呢？我們從最初的原始社會來說，人類是一種羣居性的動物，喜歡一羣人待在一起，當(dāng)然也不僅僅是喜歡，這也是生存所需要的。爲(wèi)了維持羣體的穩(wěn)定性，就必然要求羣體內(nèi)的個體保持某種程度的一致性。實踐上和行爲(wèi)上的體現(xiàn)就是個人服從羣體，少數(shù)服從多數(shù)的準則，這種準則的形成固然是爲(wèi)了維持羣體的穩(wěn)定性；然而，這個準則不久便開始“泛化”，超出個人行動的領(lǐng)域而成爲(wèi)普遍的社會實踐原則和個人的思維原則。於是思維領(lǐng)域的從衆(zhòng)枷鎖就逐漸形成了。在很多場合，“別人都這麼做”成了我也這麼做的最充分的理由。一個團隊的內(nèi)聚力越強，就越容易導(dǎo)致團隊思維的錯誤。因爲(wèi)在這個團隊做決定時，本來有不同意見者也礙於團隊整體的壓力而不再堅持己見，也會覺得集體的決策似乎是對的，按照少數(shù)服從多數(shù)的原則，聽從大家的意見。與此同時，團隊中的成員認爲(wèi)決定是大家做出的，責(zé)任由大家分擔(dān)，個體較少負有直接責(zé)任，所以就很容易產(chǎn)生從衆(zhòng)心理。
對於領(lǐng)導(dǎo)幹部而言，既能與周圍的團隊成員保持一致，又不扼殺自己的創(chuàng)新思維，這是一個很困難的問題。如果有個別領(lǐng)導(dǎo)幹部不與
周圍的人保持某種程度上的一致，那麼，這些領(lǐng)導(dǎo)幹部自身就會被孤立，他們的創(chuàng)新思維也無法在下面得到很好的推行；相反，如果領(lǐng)導(dǎo)幹部與周圍的人羣過分地保持一致，那麼，領(lǐng)導(dǎo)幹部的創(chuàng)新思維也就被忽略、被扼殺了。所以，那些成功的領(lǐng)導(dǎo)幹部，無不是敢想敢?guī)值娜恕ｎI(lǐng)導(dǎo)幹部要想打破思維定勢，就要敢於打破常規(guī)、突破框框，提出獨到見解，突破從衆(zhòng)思維，用創(chuàng)新的眼光審視現(xiàn)實、分析問題，敢想他人所不敢想，敢謀他人所不敢謀，敢爲(wèi)他人所不敢爲(wèi)的事。
第二，要打破思維定勢的權(quán)威型思維。權(quán)威定勢的形成主要是通過兩條途徑：一是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。對於多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)幹部而言，尊重領(lǐng)導(dǎo)是基本的行爲(wèi)準則，這本身沒有錯；然而實際工作中過於迷信領(lǐng)導(dǎo)，“唯令是從”，就會出問題。個別領(lǐng)導(dǎo)幹部遇到問題不是自己想辦法，而是請示領(lǐng)導(dǎo)，開口閉口“這是上級領(lǐng)導(dǎo)講的”，完全沒有了自己的思維判斷。二是專業(yè)權(quán)威。每個人由於時間、精力和客觀條件等方面的限制，所以在一生之中通常只能在一個或少數(shù)幾個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)擁有精深的知識，而對於其他大多數(shù)領(lǐng)域則知之甚少，甚至全然無知，這就是古人常說的“聞道有先後，術(shù)業(yè)有專攻”。一般情況下，人們只要按照專家的意見辦事，事情就能得到理想中的效果；如果違反了專家的意見，總要招致或大或小的失敗。正因爲(wèi)如此，久而久之，我們便習(xí)慣了以專家的意見作爲(wèi)判斷是非的標(biāo)準。於是，在我們的思維模式當(dāng)中，專家就成了權(quán)威，形成了一道難以逾越的思維屏障。
打破思維定勢的權(quán)威型思維，就是要敢於質(zhì)疑權(quán)威、勇於質(zhì)疑權(quán)威。下級服從上級，無疑是領(lǐng)導(dǎo)幹部最基本的行爲(wèi)準則，但是上級並不一定完全瞭解“下情”，上級制定的方針政策著眼的是全局工作，並不一定適合本部門、本地區(qū)的具體情況。在具體的政策執(zhí)行中，我們既要尊重上級決定、維護上級權(quán)威，也要具體問題具體分析，做出切合客觀實際的具體安排。在決策及政策執(zhí)行過程中，我們既要善於聽從專家學(xué)者的建議，也要堅持“開門作決策”，充分聽取羣衆(zhòng)的意見和呼聲，在人民羣衆(zhòng)的實踐中汲取智慧和力量，堅持走羣衆(zhòng)路線。
第三，要打破思維定勢的經(jīng)驗型思維。我們從小到大，看到的、聽到的、感受到的、親身經(jīng)歷的各種各樣的現(xiàn)象和事件，都進入我們的頭腦而構(gòu)成了豐富的經(jīng)驗。一點兒也不誇張地說，我們的世界就是個積累經(jīng)驗的世界。經(jīng)驗很容易形成思維定勢，這樣就與創(chuàng)新思維之間存在著矛盾，所以，作爲(wèi)一名領(lǐng)導(dǎo)幹部，我們要辯證地看待經(jīng)驗型思維定勢。一方面，隨著時間的推移，經(jīng)驗具有不斷增長、不斷更新的特點，進而開闊眼界、增長見識，使領(lǐng)導(dǎo)幹部的創(chuàng)新思維能力得以
提高，經(jīng)驗積累本身就爲(wèi)創(chuàng)新思維奠定基礎(chǔ)。另一方面，經(jīng)驗又是相對穩(wěn)定的東西，因此有可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)幹部對過去的經(jīng)驗過分依賴，形成固定的思維模式，也就是經(jīng)驗型的思維定勢，結(jié)果就會造成創(chuàng)新思維能力的下降。經(jīng)驗型思維定勢主要從兩方面束縛創(chuàng)新思維，一是經(jīng)驗型思維定勢具有時空狹隘性。任何經(jīng)驗總是在一定的時空範(fàn)圍內(nèi)產(chǎn)生的，而往往也只適應(yīng)於一定的時空範(fàn)圍。比如，外國或外地的成功經(jīng)驗，只能說明在外國或外地是成功的，在本國或本地是否成功則不一定。二是經(jīng)驗型思維定勢具有主體狹隘性。每一個領(lǐng)導(dǎo)幹部，不管經(jīng)驗多麼豐富，從數(shù)量上說總是有限的，沒有經(jīng)歷過的事情總是無窮多的。
在許多情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)幹部拘泥於已有觀念，用舊的思想方法去觀察事物，那麼就不會發(fā)現(xiàn)什麼問題，反而覺得事物發(fā)展正常。但是，如果換一個角度，用新的觀念、新的思路去看事物，就會發(fā)現(xiàn)問題。特別是改革開放新時代，更需要我們用新的眼光，創(chuàng)造性地思考，提出需要解決的問題。正如鄧小平說：“有好多問題不能用老辦法去解決，能否找個新辦法？新的問題就得用新的辦法來解決。”唯經(jīng)驗論並不是萬能的，經(jīng)驗在很多情況下反而會成爲(wèi)絆腳石。這就要求領(lǐng)導(dǎo)幹部在工作中，主動地、有意識地培養(yǎng)自己提出問題和研究問題的習(xí)慣，這不僅是克服經(jīng)驗型思維定勢的一種方法，也是提高自己創(chuàng)新能力的重要途徑。
第四，要打破思維定勢的自我中心型思維。世界上的每一個人都有自己獨特的經(jīng)歷、獨特的經(jīng)驗、獨特的個性，以及獨特的價值觀念。領(lǐng)導(dǎo)幹部長期居於領(lǐng)導(dǎo)崗位，下面的人總是要順從領(lǐng)導(dǎo)的意思辦事。領(lǐng)導(dǎo)幹部在處理問題時，總是不自覺地按照自己的觀念，站在自己的立場，甚至是用自己的眼光和思維來考慮問題，事事按照自己的意思和習(xí)慣來辦，由此產(chǎn)生了一種“唯我獨尊”的自我中心型思維定勢。打破自我中心型的思維定勢，進行換位思考是非常有必要的。隨著信息的開放，社會的多元化在不斷加劇。一元的思維方法，已經(jīng)不適於社會的前進步伐。這就要求領(lǐng)導(dǎo)幹部自身轉(zhuǎn)換思維方法，逐步適應(yīng)多元化的社會和組織，以多元化的眼光審視自身的缺陷與不足。如果領(lǐng)導(dǎo)幹部用自己認爲(wèi)正確的標(biāo)準來要求下屬，下屬做什麼事都要符合領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準，合領(lǐng)導(dǎo)的口味，那麼久而久之，下屬便會失去自己的判斷能力，失去自己的創(chuàng)新精神，從而導(dǎo)致整個組織失去活力。真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)幹部是在大方向上把握，而不是每個細節(jié)都要求下屬與自己保持一致。兼聽則明，偏信則闇。在多元的社會環(huán)境中，好的領(lǐng)導(dǎo)幹部有必要通過各種途徑，傾聽不同的聲音，打破以自我爲(wèi)中心的思維定勢，更好地爲(wèi)組織事業(yè)服務(wù)。
（本章完）