㊣系統思維運用的五大黃金法則
運用系統思維的內在基礎是能夠使用系統論的方法去認識事物和處理事物。當事物的系統性特性映入主體的頭腦中成爲主體對事物的認識成果後，主體又把它作爲工具用來處理類似事物的時候，就形成了一種系統思維的模式。由於系統思維符合複雜事物的特性與規律，因而能順利地解決問題。科學運用系統思維必須把握五大黃金法則。
黃金法則之一：目標明確
目標是個人、部門或整個組織所期望的成果。目標，也是組織生存和發展的靈魂，是組織進行活動的旗幟。沒有目標就沒有方向，最終將一事無成。目標起著導航的作用，關係到思維活動的發展方向和結果，它調動著大腦各方神經爲實現目標周密工作和積蓄各方面的信息。目標有總目標和子目標之分。總目標體現著系統工程的目的，子目標是總目標的分解因素，按系統結構體系層層建立，排列起目標體系，並保證總目標得以實現。目標一經確定並投入實施，就必須相伴而隨制定一系列制度和措施。系統在運行中往往會出現擺動，需要及時發現和糾正。這就需要建立一系列檢測目標的反饋環節。一方面要靠他人和機構間接獲取信息，另一方面要靠自己直接獲取。反饋的直接目的是爲了發現偏差和糾正偏差，最終實現目標。不同的人有不同的目標，不同的社會組織也會有不同的目標。個人崇高的目標有利於激發工作熱情，保持一種高昂的鬥志，增添力克困難的勇氣和實現人生價值的決心。如果具有十分一致而高尚的目標，整個系統中的成員就能夠自覺地全面看問題，正確處理好個人利益和集體利益、局部利益和全局利益、眼前利益和長遠利益的關係，系統內的所有成員能夠風雨同舟、和衷共濟。
領導幹部不僅要確立系統的最終目標、明確每個特定階段的中間性目標，而且對於這些目標要有十分清晰的表述和界定，使系統內所有成員容易理解、認同和接受。與此同時，領導幹部所確定的目標必須實事求是，一切從實際出發，目標出來以後，要具有可操作性，對系統中每個成員有激勵作用。目標不同於幻想，它更加註重現實性。目標不能過大，也不能過小。過大，則很難實現，系統中的成員覺得可望而不可即，容易使人失去信心；過小，則觸手可及，系統的成員又會覺得毫無挑戰性，容易使人失去興趣。總之，目標過大或過小，都容易造成目標落空，使目標形同虛設，最終導致系統內方向感缺失，凝聚力和戰鬥力不強。目標一旦確定下來以後，就要成爲整個系統的行動指南。要確定目標中不同的階段需要解決的問題，研究各個階段之間以及各個階段與總體目標之間的相互關聯和相互影響，對各項具體措施以及發展的趨勢進行綜合性考覈；探求達到總體目標以及與其相聯繫的各個階段的可供選擇方案，進行分析比較，從中選擇最好的方案實施。世界上任何系統都處在不停的運動變化之中。因此，就大多數情況而言，由於客觀情況的不斷變化和人的主觀能動性的限制，系統運行的方向往往還會在目標附近出現擺動。這就需要領導幹部頭腦中應該具有這方面的意識，建立檢測目標的反饋環節，及時發現偏差和出現的問題，並有針對性地進行調整。正如十八屆四中全會明確了全面推進依法治國的總目標是建設中國特色社會主義法治體系，建設社會主義法治國家，而當前全面推進依法治國的重大任務，如完善以憲法爲核心的中國特色社會主義法律體系，就是子目標。
黃金法則之二：全局觀念
系統由要素耦合而成，系統整體由子系統耦合而成。全局由局部組成，但不是局部的簡單組合，而是互相聯繫、互相作用的各個局部所形成的整體。任何事物，都有一個全局與局部的關係問題。總攬全局，站在全局的高度去處理全局與局部、局部與局部
的關係，是系統思維的一個重要原則。我們需要從四個方面著手：一是要認真研究具有全局性規律的問題；二是要認真研究全局和局部規律的問題；三是要認真研究局部和局部規律的問題；四是要認真研究思維方法和工作方法的問題。
毛澤東在總結中國革命戰爭的戰略問題時，提出了著名的慎重初戰三原則：第一，初戰必須打勝；第二，初戰的計劃必須是全局計劃的有機的序幕；第三，還要想到下一戰略階段的文章。這三個原則，具體說就是，初戰要有充分的準備和把握，要正確選擇打擊目標，周密地制訂作戰計劃，不僅確保首戰必勝，而且要使初戰與續戰有機銜接和轉換。最後要圍繞戰略全局來籌劃、指揮戰役，使得戰役上的勝利成爲完成戰略目標的組成部分，能夠推動下一個戰略階段的戰役不斷向著有利於完成戰略任務的方向穩步向前發展。很明顯，這是一個完整的戰爭指揮體系，做到了環環相扣、局部和全局的結合。
領導幹部樹立全局觀念，就是要把本地區本部門的工作與黨和國家的工作大局聯繫起來，堅決防止和克服本位主義與地方保護主義。同時，領導幹部在決策時應該考慮到，在改革開放過程中，一項改革措施的效果，並不一定正比於社會系統工程的整體效果。有的改革措施從局部來看是可行的，而從社會的全局來看卻是不可行的；而有的改革措施出臺後經濟效益好，而社會效益差，這就不宜採用和推行。領導幹部要從局部利益和社會的全局利益、經濟效益和社會效益相結合的整體上，綜合考慮改革措施是否應該出臺以及何時出臺。
當然，講樹立全局觀念，並不是說就可以完全忽視局部或者說是個體的重要性。任何一個系統不可能離開要素而存在和發展。有時，局部的破壞或失敗對全局影響不大，但是，當組成全局的多數局部出現問題，或者有決定意義的局部出現問題時，全局就立即起變化，系統將很快變得殘缺不全，功能也將嚴重下降，甚至喪失殆盡。這樣的事例舉不勝舉。因此，領導幹部要善於觀察分析系統中相關要素的特點和變化來最終把握全局。
在日常領導活動中，領導幹部要想改善系統整體功能，就必須重視系統內各個要素素質和能力的提升，積極爲它們提供必要的提升平臺和實現價值的機會。此外，在抓緊中心工作的同時，應兼顧其他方面的工作，也就是毛澤東所說的“彈鋼琴”的領導藝術。
黃金法則之三：協調矛盾
系統思維時刻注意保持系統內部以及系統與外部環境的平衡和穩定，以追求系統結構的最優化及功能和作用的最大化。換句話說，系統思維以協調系統內部以及系統與外部環境的矛盾爲己任。體現在領導實踐中，就要求領導幹部承認和尊重差異性、多元性，並且千方百計運用和駕馭差異性、多元性，做好協調工作，以最大限度地凝聚共識，實現目標。
在日常領導活動中，需要協調的矛盾衝突涉及方方面面、多種多樣，主要有這樣幾種類型：一是行政協調；二是人際協調；三是價值目標的協調。各級領導幹部應該重視研究各類性質的矛盾，把協調各類矛盾作爲一項重要職責，作爲一種重要的能力和品格。
注意搞好行政協調。行政協調是指領導幹部在對整個領導活動進行全局考慮的時候，如何統籌兼顧，如何安排好輕重緩急，從而實現系統功能的最大化。我國經過三十多年的改革開放，各項事業的發展都取得舉世矚目的成就。能夠取得這樣的成就，離不開我們黨所做的一系列協調工作。黨的十八大報告強調：“必須更加自覺地把全面協調可持續作爲深入貫徹落實科學發展觀的基本要求，全面落實經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設、生態文明建設五位一體總體佈局，促進現代化建設各方面相協調，促進生產關係與生產力、上層建築與經濟
基礎相協調，不斷開拓生產發展、生活富裕、生態良好的文明發展道路。”
努力搞好人際協調。領導活動系統必然離不開人，而人又是領導活動系統中最能動的因素。人際協調也就顯得十分重要。和諧的人際關係，是領導系統的潤滑劑，有利於增強系統的韌性和張力。
設法搞好價值目標協調。明確的價值目標是領導系統的旗幟。由於人的思維差異，造成價值目標的多元化。只有通過協調實現體系價值目標的高度統一，才能凝聚力量，達到系統整體功能的最大化。
黃金法則之四：統籌兼顧
所謂統籌兼顧，就是既要考慮所要做的事情本身，又要考慮它所涉及的相關因素。任何事物都不是孤立地存在著，它們都處在普遍聯繫之中，相互作用，相互制約，影響著事物的變化和發展。領導幹部只有左右兼顧，全方位地思考問題，才能真正提高系統思維能力，作出正確的決策。
善於統籌兼顧，是毛澤東的一個重要思維方法。無論是戰略上還是戰術上，他都注意把軍隊的戰鬥與人民的支持很好地結合起來，形成一個牢固的整體。他十分偏愛誘敵深入的戰法，而且屢戰屢勝。土地革命戰爭時期敵軍的人數、裝備都強過紅軍，紅軍必須加上根據地羣衆的力量，才能壓倒敵人的優勢，讓其陷於人民戰爭的汪洋大海之中。毛澤東後來對誘敵深入這一重要戰術進行了理論總結，其中包括：一是有積極援助紅軍的人民；二是有有利於作戰的陣地；三是紅軍主力的全部集中；等等。毛澤東正是將這些因素放在一個系統內來思考，所以能夠準確把握戰爭的全局，取得戰爭的勝利。在日常的領導工作，毛澤東也提倡要“發揮兩個積極性”，說的就是要統籌兼顧。他說，只有領導骨幹的積極性，而無廣大羣衆的積極性相結合，便將成爲少數人的空忙。但如果只有廣大羣衆的積極性，而無有力的領導骨幹去恰當地組織羣衆的積極性，則羣衆積極性既不可能持久，也不可能走向正確的方向和提到高級的程度。
黃金法則之五：層次明確
系統具有層次性，這個層次又有其自身的規律性。因此，領導幹部必須尊重系統層次的規律性，不能把系統層次劃分過多、過濫、過細，否則必然會造成領導幹部考慮問題思路分散，失去主要目標和方向，抓不住主要矛盾；也不能把系統層次劃分過少、過粗、過簡，否則又容易造成領導幹部考慮問題太粗，過於簡單，使其思路失去嚴密性和可靠性，導致作出的決策缺乏論證，施行決策缺乏具體措施和步驟，從而使領導實踐變成了粗線條的、缺乏科學性的盲動主義。
作爲領導系統來講，其層次的安排，在尊重系統層次劃分自身規律的基礎上，還應該根據領導幹部自身的能力和素質來進行。管理學上有“跨度”“幅度”這一概念，說的就是一個系統中管理者所能直接管理或控制的部屬數目。研究表明，實際工作中影響有效管理的幅度因素很多。如領導幹部個人素質好、有參謀人員協助；下級領導能力強、經驗多，且工作近似、規範；考覈制度、辦法和控制手段比較健全；等等，領導幹部的管理幅度就可以大一些。反之，有效管理幅度就應該小一些。因此，領導幹部一方面要綜合自身的能力和素質來設計領導活動系統的層次，另一方面，在管理層次既定的情況下，就必須不斷地加強學習和鍛鍊，不斷提升自身的能力和素質，提高駕馭領導活動系統的本領。對於一個領導活動系統來說，其層次的多少必然會影響到領導幹部權力的分配。領導幹部的管理幅度大，在進行權力分配時就可以減少領導層次而同樣能實現有效的領導。管理幅度若小，領導幹部在進行權力分配時就要增加領導層次來實現有效的領導。因此，領導幹部在進行權力分配時，要能正視自己、面對現實，確定適度的層級、合理的幅度。
（本章完）