從高級副總裁一級再向上走一步，之所以艱難，有很多方面的原因。
比較淺顯的原因首先是在資質方面，比如我們公司要求出任團隊總監的人需要具有保薦人資格。儘管有李坤這樣的特例，但他是因爲曾經做過央企高管，在社會上具有很深厚的人脈根基，所以才能破例，絕大多數人是不具備他這種條件的，因此如果拿不到保薦人資格，就被這樣一條規定堵死了上進的路徑。這種規定不光我們公司有，大多數同業公司也都有類似的規定，這主要是出於管理的需要。
投行的幾乎所有工作都是以團隊爲單位來開展的，由於行政賦權的原因，團隊領導擁有人力、資金等資源配置投放的權力，也就間接擁有了主導工作中具體項目運作的權力。但是投行的項目中，最主要的又都是保薦項目，都需要有保薦人來簽字、承擔最終責任，本著責任與權力相匹配的原則，在項目運作過程中，保薦人也應該有主導項目運作的權力，只有這樣，如果項目最終出現問題，讓保薦人承擔責任才公平合理。
只是如此一來，在投行開展工作的過程中，就出現了團隊領導和保薦人兩個對項目運作都有主導權力的角色，爲了避免出現令出多門的混亂局面，所以很多公司就都規定出任團隊領導的人需要具有保薦人資格，這樣就可以將兩個角色統一到一個人身上去，實現權力與責任的完全匹配。
另外，投行高級副總裁一級往上晉升非常困難，還有一個比較淺顯的原因是年齡問題。在我畢業工作那時候，本科算是常見的比較高的學歷，碩士及以上還屬於“稀缺資源”，因此投行招募的新人中，本科生佔大多數。
本科畢業一般二十一二歲，精力充沛，也沒有家庭羈絆，什麼活都能幹、什麼苦都能吃，非常適合投行一線這種經常熬夜加班、長期頻繁出差的工作方式。但是做三年項目助理、三年項目經理，升到高級副總裁，再幹上兩三年，就三十出頭了，比如我現在。到了這個年齡的人，生理上精力開始逐漸衰退，另外差不多都成家了，不少人家裡還有了小孩，到這時候，顯然就不是十分適合一線工作了，而且在投行一線工作十年左右，錢也已經掙了不少，往往就會萌生退意，或主動或被動的轉到投行委員會、風控委員會或者內核部這樣的二線部門去，提前進入一種半退休狀態。
大約從2006年以後，碩士生開始氾濫人才市場，投行招募的新人自然也就以碩士生爲主，發展到如今，絕大多數投行甚至硬性把碩士學歷定爲招募新人的最低學歷門檻。而碩士畢業差不多都是二十四五歲，如此一來，年齡給高級副總裁晉升帶來的困擾就愈發的突出了。
除了這兩個原因之外，還有一點也是影響高級副總裁一級晉升的直接原因，就是責任大了，收入卻不一定會更多，這是由投行輕工資、重獎金的特殊收入結構所決定的。
高級副總裁的工資毋庸置疑是遠低於團隊總監的，比如我現在的含稅工資其實一年不到三十萬，而我們團隊總監王羣的年薪估計在百萬左右，是我的好幾倍。但是我們收入的大頭都是年終獎，而年終獎又來自於項目。當個高級副總裁，如果跟了一個有資源的團隊總監，經常都能參與又好又多的項目，年終獎是非常可觀的。但是作爲一個自立門戶的團隊總監，如果自身沒有足夠的資源拉到項目的話，就只有一點保底年終獎了。
就是這個原因，使得一些人即便具備了出任團隊負責人的資格，也不願意自立門戶。相比起我們投行部，這一點在葉蘭他們資管部體現得尤爲明顯。
資管部也有一個類似的規定，必須取得投資主辦人資格才能出任項目經理，就相當於是我們投行部的團隊總監。可是資管部不像我們投行部還有個保底年終獎，所以自立門戶的風險更大，不少人在取得了投資主辦人證書之後，由於掂量著自身資源有限，找不到資金來設立產品獨立運作，因此也不願意自立門戶，還是願意跟著已經有產品在運作的項目經理做個助理，獲得一個相對穩定的收入。葉蘭當初在取得投資主辦人證書之後，匆匆忙忙的跳出來自立門戶，就困頓了有差不多一年的時間，後來還是我把李坤找來的楊宏亮的那筆資金安排給她去運作，這才逐步緩解過來。
但無論資質、年齡也好，還是收入原因也罷，對於高級副總裁晉升艱難的問題，這些都只是淺層次的表面原因，真正深層次的原因是工作性質的不同。
高級副總裁及以下的項目經理、項目助理，不管在哪個公司、叫什麼名目，本質上其實都只是在項目運作過程中處理具體事務、解決具體問題的辦事員，只是所辦事務大小有別。比如錦秋去國稅局調用鳴鳳煤礦的相關納稅材料，小衛子撰寫鳴鳳煤礦的募資更換設備清單，我把他們收集或者創作的各種資料統一整合成鳴鳳煤礦的上市申報材料，這些工作都是在解決具體問題，沒什麼自主性，都是指標導向，只要按照已經設定好的具體工作流程和目標一步步走下去就行，中間即便遇上阻礙，需要設法解決，也僅僅是“戰術性”的問題。
但是向上一級，到了團隊領導人、也就是項目負責人一級，工作性質就完全不一樣了，自主性更大，需要配合客戶一起規劃制定具體項目的流程、目標，要考慮控制成本，要考慮與客戶方面以及自己公司內其他部門之間的協調問題，因此工作更偏向於“戰略性”。
在鳴鳳煤礦這個項目中，這些事情都是我在做，但這主要是由於當時我們投行四部特殊的人力結構，高建華儘管兼著我們團隊的董事總經理，但首先是公司的投行部總監，沒有時間精力沉到一線去，因此只是一個掛名的項目負責人，而李坤又沒實際的一線業務能力。如果我們當時的團隊總監不是李坤，而是其他任何一個有一線業務能力的人，比如現在的王羣，那麼他就會下到一線去，這些事情就不用、也輪不到我來做了。
從高級副總裁一級到團隊負責人一級這種工作性質的轉變，是很多人無法勝任、也無法習慣的。有不少人，給他定下方案，讓他務實的去執行，解決具體問題，做的非常好，但是要讓他去務虛，去做戰略設計、遠景規劃一類的事情，他就會力不從心，無所適從。
而且這種工作性質的改變，還帶來了另外一個問題，就是職業生涯風險的增加。作爲一個負責解決具體事務的“辦事員”，即便偶爾犯錯把事情搞砸了，通常也沒什麼大不了的，因爲其所負責的事情本身就只是整個項目中的一些細微分支，錯了往往也都可以改過重來，無非就是稍微多耗費一點人力、資金、時間。但是作爲一個項目的負責人，一旦犯錯，對於整個項目而言，極有可能就是滅頂之災，無論是客戶還是自己公司都要承受動輒以億計的鉅額損失。這種錯誤只要出現一次，那麼這個人在業內基本上就永無出頭之日了，個別時候甚至還要承擔法律責任。