“執劍工程是項特殊任務，現在是 5月 5日，我給你將近 4個月時間，不圖快，只求‘穩、準、狠’。

每週跟我單點同步進度。

內部代號，就叫‘D-Boy’。”

幾十年前有個“小男孩”，這個代號意指危險男孩，倒也恰當。

不過此刻許朝軍聽到這個名字，80年生人的他突然想起兒時看過的動畫片《宇宙騎士》。

裡面畫面很黃很暴力，滿屏打架鬥毆，不是流血就是死人；女性角色常常一言不合就一絲不掛，還有美少女光之變身場面，給當時還處於祖國花朵的許朝軍幼小的心靈帶來大大的震撼。

雖然場合有些不合適，許朝軍忍不住試探問了句，“會放宇宙旋風那個‘D-Boy’？”

陳默哈哈笑了起來，“很有童年生活嘛你！沒錯~8月底系統上線後，就開始對接業務數據，年底前進行‘試爆’！”

“保證完成任務！”

最後陳默盯著許朝軍眼睛，“朝軍，你覺得我這麼做.對麼？”

許朝軍迎著陳默的注視，坦然道，“這個世界從來沒有什麼對錯，只是立場不同，我只知道，老大站哪我站哪！”

陳默拍了拍他的肩膀，“去吧！”

看著白天的這些幫扶計劃，陳默嘆了口氣。

他以前總以爲方向是對的，就是執行有問題，可萬一呢？

在這個世界他不會相信任何人，除了他自己。

有的時候陳默發現，他也不是爲了自己而活

希望這個‘按鈕’，永遠不會有按動的那天。

陸奇這半年來從沒有閒著。

他是個聰明人，深知老闆的《上岸-培強計劃》需要集團龐大資源作爲根基。

作爲下屬，最該做的就是爲領導分憂，急老闆所急。

那就是全盤接手集團事務以釋放老闆精力，同時讓業務發展較以往更勝一籌。

同時他更是個有能力的人。

自年初擔任彼岸集團 CEO起，便有種如履薄冰之感：上要對得起陳默的信任，中要配得上上億年薪與分紅，下不能辜負全體員工的期待。

陳默定下集團綜合成長 50%的目標，他卻給自己加碼到100%。

每年比去年快一倍，這是他未對人言的自我要求。

只有每每超出期望的成績，纔是作爲一名合格職業經理人應該具備的素質和能力。

經過前三個月的摸底，陸奇發現彼岸集團蘊藏著一股令他都感到震驚的龐大能量。

從事業羣到員工，每個人都清晰知曉遠中近三期目標。

只有這種目標導向明確，勁兒往一處使，纔會如同浪潮一樣一波又一波推動彼岸這艘巨輪不斷向前。

而這股力量的源頭，正是彼岸“各盡其能、學有所獲、勞有所得”的模式。

很多時候，即便他不干預，這艘龐然大物也能順暢運轉，這得益於陳默過去數年打下的堅實根基。

更令陸奇震驚的是，他自己通過模型來測算，即便他全年不作爲，集團憑慣性也有 74.5%概率達成 50%的增長率。

所以越是這樣，陸奇越沒有輕舉妄動，貿然插手不瞭解的事務，只會做多錯多。

就像好不容易有個球員在NBA闖出一些名堂，就被某領導召回來打家門口的破比賽，這種“年輕人的前途是前途，我們的前途就不是前途嗎？”，以前不是沒有這樣的先例。

這種類似考上北大，課還沒上幾天，就強行被家長叫回老家務農的行爲，是會被罵的.

集團上下都沒變，就換了個CEO業務就下去了，根據控制變量法就知道問題出在誰身上。

真要這樣，陸奇可沒臉在彼岸呆下去，早辭職不幹了。

之前他在天機閣任高級顧問，只是從旁觀者的角度來觀察彼岸各業務的運轉。

成爲 CEO後，視角轉換讓他對業務有了全新理解。

爲此，年初的這三個月，陸奇完全沒有做出任何調整，只是多聽、多看、少說甚至不說。

帶著電腦到各業務部門跟一把手同辦公，瞭解發展歷程、規劃與團隊流程，再用自己的理解總結，與負責人對齊認知時，常常碰撞出靈感火花。

中間多了他這個中樞，最忌上下認知偏差阻礙業務，這是管理大忌。

所以每個部門輪崗結束的間隙，陸奇都會把自身對該業務的理解進行歸檔總結，發給陳默進行點評和糾偏。

如此這般，以半個月爲一個週期，短短三個月，陸奇把集團內所有事業羣都輪了一遍。

光總結的文檔打印出來都能出一本名爲《彼岸集團業務概論》的書，這是他交出的作業。

而在上個月，已經全面掌握彼岸集團業務的陸奇正式出關，結合自己在微軟積累下來豐富的管理經驗和戰略眼光，他開始打造中西合璧彼岸全新的戰略升級方案。這其中不免再次跟各部門去確認具體實現情況和具體細節，甚至有段時間他跟周受資開著遠程視頻會議，這種狀態持續整整一個月。

5月9日，陸奇帶著全新的方案敲響了陳默辦公室的門。

如果是其他人來找陳默，需要預約，他，不在此列！

“進！”陳默敲擊鍵盤的手沒停，看到進來的是陸奇，才停下動作，“哦？博士來了，什麼事？”

陸奇熟門熟路地插好筆記本投屏：“這是集團未來三年的戰略升級方案，請您確認。”

“嗯你說我聽。”

隨著陸奇的講解，陳默瞭解到這份方案的整體框架。

《彼岸集團戰略升級方案》-——基於“AI+生態”的萬億科技巨頭增長引擎重構

「一、戰略定位：智能經濟體的構建

核心目標：

年實現50%複合增長（預計2020年營收達1萬億）

AI滲透率超40%（所有業務線智能化改造）

全球化收入佔比提升至35%（突破美國/歐洲市場）

二、組織架構重組

把目前整合爲三大事業羣：

智能平臺羣（微信、雲計算、AI）

數字內容羣（遊戲、字節跳動、彼岸視頻..）

智慧服務羣（餓了麼、打的出行、高德..）

管理推行雙線彙報，即：業務線CEO+職能CTO

設立“AI委員會”，陸奇親自牽頭，各業務線CTO強制參與

三、業務整合.全球最大互動娛樂生態、重構本地生活“超級入口”

四、數據中臺.

五、風險管控.」

聽完陸奇的整體介紹，陳默從中能看到陸奇對彼岸這個龐然大物遞出的‘三把手術刀’。

第一把刀：以AI作爲所有業務的基礎設施進行軟驅動。

第二把刀：矩陣式整合，各業務進行聯動，形成生態閉環，比如微信+雲+內容、比如本地生活服務.

第三把刀：全球卡位，在海外複製彼岸模式，打開歐美市場。

剛纔陸奇講的只是這個方案的核心骨架，具體實操拆解成三個階段依次執行，並按照層級劃分，分配到部門和人員極其詳盡

光這一份方案就不止值一個億，陳默暗歎沒選錯人，就是他自己來親自寫也不過如此了。

陸奇既吃透了每項業務，業務規劃、科技驅動、組織調整乃至風控都考慮周全，國內外佈局完備，又帶入科技巨頭的管理經驗，還保留了彼岸的核心根基，殊爲不易。

這個方案也算陸奇上任CEO五個月以來上交的第一份作業，陳默很滿意！

不過他還是針對性地就某些模塊提了一些具體建議，比如AI推進後，往後會陸續降低人力成本，首當其衝的就是客服團隊，要提前準備活水計劃，便於經過優化後的員工二次培訓，自由轉崗至高增長的其他業務。

比如業務聯動不一定非得橫向，縱向也可以有許多空間。

陳默就拿餓了麼舉例，今年將會在團購、酒旅、票務等領域發力，可以在微信九宮格、抖音、京東等進行打通，成爲流量入口。

比如刷著抖音看到附近美食餓了，可以直接點擊跳轉餓了麼對應店鋪進行下單，半個小時左右就能享受到美食，這樣能滿足用戶多元化的需求，

“另外，今年定幾個目標。”陳默補充道。

“您說，我記！”

“企業微信、微信支付要看到成長性，讓張小龍部有所行動；餓了麼團購業務，我之前跟張旭豪聊過，要拿下美團一半份額，然後衝擊上市；抖音還缺個破圈主播，留意物色一下。”

“我去跟進落實！”陸奇一一記下。

“另外，博士，不要著眼於集團內，下面那些業務也要有所關注纔好。”

“明白！”

陸奇點頭，他知道能力越大，責任越大，自己的收穫和回報也越大，畢竟陳默從來不是一個小氣的老闆。

彼岸成立數年間沒有一位核心高管跳槽，就足以證明這一點。

“我回去改一版，明天您再確認，沒問題就推進！”

“ok！”

第二天，未來三年的彼岸集團戰略升級方案審批通過。

這也意味著彼岸整體也將迎來嶄新的變化。

陳默這邊在敲定大方向後，樂視這邊的尾款也進行了支付。

3天后，他接到了張長髮打來的電話，“老闆，甲魚浮出水面，好像要潛泳.”

“那邊找人通知了麼？”

“嗯，按照之前所說第一時間就同步那邊.接下來我們怎麼辦？”

陳默嘴角翹起一個弧度，“看戲！”

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