趙立明從來沒有遭遇過這樣嚴(yán)厲的指責(zé)，她哭了，工作了幾年時間，她獲得過極高的讚譽(yù)，也有過不盡如人意的地方，但從沒有人對她說這麼嚴(yán)重的話。可這一次不同，她知道自己的確犯了嚴(yán)重的失誤，後來，每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)幼兒工作的安全問題的時候，雖然領(lǐng)導(dǎo)是不點(diǎn)名地講述“圖釘?shù)陌踩[患”，但是每當(dāng)講起這個事件，她都如坐鍼氈，而且，每次講完這個問題，領(lǐng)導(dǎo)總是很有意味地給她遞來一個囑咐的眼神！
這樣幾次之後，趙立明終於覺得很痛苦，而且無法抹去那件事情在心裡留下的陰影，於是她辭職了。一個曾經(jīng)最優(yōu)秀，有前途，有愛心的老師，因爲(wèi)一枚小小的圖釘，改變了自己一生的職業(yè)選擇！
心理學(xué)專家支招
一間房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其他的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面牆上如果出現(xiàn)一些塗鴉沒有清洗掉，很快就有更多的人往牆上塗滿亂七八糟、不堪入目的東西。相反，在一個很乾淨(jìng)的地方，人們會很不好意思扔垃圾，但是地上一旦有垃圾出現(xiàn)，人們就會毫不猶豫地跟著隨地亂扔垃圾，內(nèi)心也沒有罪惡感。
走向職場，每個人都不能縱容自己。縱容自己，就是給自己錯誤的機(jī)會。任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會導(dǎo)致不良現(xiàn)象的無限擴(kuò)展，所以必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的過失，如果對這種行爲(wèi)不聞不問、熟視無睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力，自己就會去打爛更多的“窗戶玻璃”。
而且，做任何事和任何工作的時候，我們都要給自己一把標(biāo)尺。尤其要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，任何工作都有其核心的任務(wù)。例如，財務(wù)工作就一定不能貪圖金錢；幼兒教育工作就一定注意“保教結(jié)合，以保爲(wèi)主”等職業(yè)基本準(zhǔn)則。如果違背原則，那麼這個失誤可以彌補(bǔ)，但同時也會被人們記住，影響自己的長遠(yuǎn)發(fā)展。
責(zé)任分散效應(yīng)——用責(zé)任感，成就自己的不可替代
責(zé)任分散效應(yīng)還有個名字叫做旁觀者效應(yīng)，指的是對某一件事，如果是單獨(dú)的一個人被要求去完成，這個人的責(zé)任感就會很強(qiáng)，會作出積極的反應(yīng)。但如果是要求一個羣體共同完成任務(wù)，羣體中的每個人的責(zé)任感就會很弱，這時候就會出現(xiàn)這樣的一個現(xiàn)象，那就是單獨(dú)的個人面對困難或遇到責(zé)任時往往會退縮，容易寄希望於別人多承擔(dān)點(diǎn)兒責(zé)任。
有這樣的一個事例很能說明問題，那是1964年的某一天，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結(jié)束酒吧間工作回家的路上遇到兇手。當(dāng)她絕望地喊出“有誰救救我”的時候，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。
可是當(dāng)一切恢復(fù)平靜後，兇手又返回作案。當(dāng)她又喊叫時，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。
當(dāng)她認(rèn)爲(wèi)已經(jīng)無事，回到自己家上樓時，兇手又一次出現(xiàn)在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，儘管她大聲呼救，鄰居中至少有三十幾個人到窗前查看情況，但是遺憾的是卻沒有一個人來救她，甚至無一人打電話報警。這件事引起紐約社會的轟動，也引起了社會心理學(xué)工作者的重視和思考。人們也把這種衆(zhòng)多的旁觀者見死不救的現(xiàn)象稱爲(wèi)責(zé)任分散效應(yīng)。
從本質(zhì)上來說，這種現(xiàn)象不能僅僅說是衆(zhòng)人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。因爲(wèi)在不同的場合，人們的援助行爲(wèi)確實(shí)是不同的。當(dāng)一個人遇到緊急情境時，如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責(zé)任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，需要付出很高的心理代價。
而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責(zé)任就由大家來分擔(dān)，造成責(zé)任分散，每個人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識不到，從而產(chǎn)生一種旁觀者的心理，對於公司來說，每個領(lǐng)導(dǎo)者都害怕這樣的一個現(xiàn)象，那就是誰都只管自己的事。
飛機(jī)上發(fā)生了這樣的一件事情，一個年輕的空乘不小心把水灑在了旅客的身上，旅客穿著溼乎乎的衣服當(dāng)然非常難受，自然就開始發(fā)火，質(zhì)問這名空乘是怎麼回事。
看到旅客的憤怒之後，這名年輕的空乘更加緊張了，她其實(shí)很想用毛巾給旅客擦拭一下，但是又害怕旅客更嚴(yán)厲的呵斥，所以，就很客氣地對顧客說：“先生，對不起，剛纔我不是故意的。”
聽到空乘說自己不是故意的，這讓旅客更加生氣了，他直接開始發(fā)脾氣，說：“我穿著溼乎乎的衣服有多難受，你一句不是故意的，我是不是就該老老實(shí)實(shí)地幹受罪？”
這時，年輕的空乘又開始道歉，可是這時候說什麼，這名乘客也聽不進(jìn)去了，他的心情越來越糟糕，並且揚(yáng)言一定要投訴這名空乘。
這時候，另外一名空乘看到當(dāng)下的情況，並沒有因爲(wèi)懼怕顧客的指責(zé)而趕緊躲起來，而是馬上快步走了過來，主動嘗試幫助同事化解這個情況，她俯身對旅客說：“先生，真對不起，把您的衣服弄溼了，這是我們工作的失誤，您先消消氣，我可以幫您擦一下溼衣服嗎？”
然後，這名有經(jīng)驗的空乘馬上對旁邊惹禍的空乘說：“你去幫我拿塊熱毛巾，先給乘客擦一下。”年輕的空乘馬上轉(zhuǎn)身離去，快步去取毛巾。看到兩名空乘已經(jīng)有了具體的補(bǔ)救行動，這名旅客憤怒的情緒慢慢地平息了，畢竟他不能對著一個代人受過的乘務(wù)員發(fā)脾氣。他也明白眼前這個殷勤的乘務(wù)員並無過錯，而是非常有責(zé)任感，幫助自己的同事解決工作中出現(xiàn)的問題。
後來乘務(wù)長得知此事後，在旅客下飛機(jī)時沒有像從前一樣和旅客道別，而是親自來給這名旅客道歉說：“對不起，今天給您的旅途添麻煩了。”這時候的旅客不但不生氣，還笑著說：“我發(fā)脾氣也不對，謝謝你們周到的服務(wù)！”
就這樣，一件看上去很棘手的事情，經(jīng)過乘務(wù)組的集體配合，在大家共同的責(zé)任感的驅(qū)動下圓滿解決了。
心理學(xué)專家支招
很多人在職場中，都會思考這樣的一個問題，那就是怎樣遠(yuǎn)離離職危險，成爲(wèi)公司真正需要的人，那麼，請記住這樣一句話：當(dāng)今社會的競爭，是責(zé)任感的競爭，對於企業(yè)來說，負(fù)責(zé)任的人，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)都不會嫌多！
怎樣讓自己有責(zé)任感呢，可以把自己想象成老闆，學(xué)會站到公司的高度上思考問題。
打個比方說，如果你是員工，當(dāng)顧客提出很多要求的時候，你可能會覺得非常煩，但是，如果你是老闆，想一想，不久顧客就要把錢交出來放到你的口袋，你還會覺得顧客不可理喻嗎？
如果自己的工作得過且過，想一想，如果自己就是老闆，能允許事情無限期地拖延嗎？所以，爲(wèi)了自己的職場生涯，應(yīng)該培養(yǎng)出自己的責(zé)任感，帶著責(zé)任感走路，將來一切的考驗?zāi)愣疾粫拢?
過度理由效應(yīng)——漲工資了，別人
過度理由效應(yīng)指的是每個人都力圖使自己和別人的行爲(wèi)看起來合理，因而總是爲(wèi)一些行爲(wèi)尋找原因。一旦找到足夠的原因，人們就很少再繼續(xù)找下去，而且，人們在尋找原因的時候，總是先找那些顯而易見的外在原因。
當(dāng)外部原因足以對行爲(wèi)做出解釋時，人們一般就不再去尋找內(nèi)部的原因了。這種情況在生活中非常多見，例如，家庭生活中的妻子和丈夫常常無視對方爲(wèi)自己所做的一切，因爲(wèi)夫妻之間，所有的付出都是理所當(dāng)然的，但是，如果是外人對自己的關(guān)心，就會容易感動，或者，當(dāng)親朋好友幫助我們的時候，我們不覺得奇怪，因爲(wèi)他們本來就是最親密的人，理所當(dāng)然會幫助我們，但是如果一個陌生人向我們伸出援手，這個人就會被給予很高的評價。
在職場中，根據(jù)過度理由效應(yīng)，管理者會注意用表揚(yáng)、鼓勵和信任激發(fā)員工的自尊心和上進(jìn)心。獎勵的原則應(yīng)是精神獎勵重於物質(zhì)獎勵，這樣職員會認(rèn)爲(wèi)他自己勤奮、上進(jìn)，喜歡這份工作，喜歡這家公司，而不是簡單地把工作與待遇掛鉤。
對於個人應(yīng)該注意的一點(diǎn)是，如果人們希望某種行爲(wèi)得以保持，就不要給它過於充分的外部理由。你和同事都是800元的工資待遇，你也許不會抱怨工資少；但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)給大家漲完工資後，你發(fā)現(xiàn)同事的工資是1000元，而自己的卻是900元時，儘管你的收入也提高了，但你心裡的疑問卻是同事爲(wèi)什麼比自己多得100元。關(guān)注的重心並不是收入的多少，而是因爲(wèi)已經(jīng)產(chǎn)生了收入的差距。
於是，你可能會發(fā)現(xiàn)，他工作和自己差不多，爲(wèi)什麼不給自己多漲一部分工資！想到這裡的時候，就會影響自己的心情。
王尊華在一個大型企業(yè)裡做文職工作，她的能力有目共睹，無論工作能力，還是文字水平，都是單位裡高水平的人才，公司有重要的事情也都交給她處理，這充分體現(xiàn)了對她的重視。
有一次，公司給少部分員工漲工資，王尊華認(rèn)爲(wèi)自己應(yīng)該在名額之內(nèi)，可最後並沒有她的份，卻給了一個能力業(yè)績都不如她的女同事。王尊華很生氣，平時上司就對這位女同事特別關(guān)照，加薪這樣的好機(jī)會都想著她，自己的能力明明超越自己的同事，可是領(lǐng)導(dǎo)只是分配一些大任務(wù)，讓她好好工作，而加工資時卻沒她什麼事。
這讓王尊華鬱悶了很久，可是，有一天，一個小故事讓她茅塞頓開。
故事裡講了一名小女孩，她和弟弟一起幫媽媽賣菜，回家的時候，她拎著重重的菜籃子，讓弟弟跑到前面敲門，媽媽看到弟弟之後，就誇獎弟弟說：“孩子，你真乖。”然後就給了弟弟一個大大的紅蘋果。而媽媽接過小女孩的籃子，只是說：“孩子，你可以去玩了。”
於是，這個小女孩就哭了一晚，她非常鬱悶，而且，她不能理解的是，難道這樣做是公平的嗎？爲(wèi)什麼自己辛辛苦苦沒有得到大蘋果，而弟弟可以輕輕鬆鬆拿到獎賞。
後來小女孩給報社的編輯寫信，報社的編輯看到這封來信，也非常的傷心，他知道生活中的確有很多這樣的現(xiàn)象，可是有一天，他的一個同事掉了一枚戒指，他就安慰她說：“你的手已經(jīng)夠完美了，不需要過多的裝飾了。”這名同事就不那麼鬱悶了。
編輯有了主意，就給小女孩回信說：“對於你來說，勤勞就是對你自己成長最好的獎勵。”
看完了這個故事，王尊華也受到了很大的啓發(fā)，她知道自己沒有必要一定要找到同事漲工資的理由，因爲(wèi)成爲(wèi)一名優(yōu)秀員工，就是優(yōu)秀員工給自己的最好的獎勵！
後來，王尊華心平氣和地工作，令她沒有想到的是，她的平靜讓領(lǐng)導(dǎo)刮目相看，雖然領(lǐng)導(dǎo)沒有給她漲工資，但是不久後，領(lǐng)導(dǎo)卻提升了她的職位，這一次的提升，她的收穫就不再是和同事之間區(qū)區(qū)的工資差距了！
心理學(xué)專家支招
在職場中，很多時候不要過分地去找理由。這樣只能讓自己的情緒變得很糟糕，要學(xué)會不苛求什麼，學(xué)會緩解釋放壓力，調(diào)整好心態(tài)，心平氣和地做人做事。不要總覺得自己和別人差不多，很多要找的理由往往不是理由，別人漲工資，也有一種可能是他比平常人多想、多看、多瞭解而已。
這樣想，當(dāng)然不僅僅是爲(wèi)了讓你的領(lǐng)導(dǎo)滿意，而是爲(wèi)你的幸福著想，作爲(wèi)一個快樂的工作者，也是成功的加速因素。如果你想的是我不得不工作，因爲(wèi)我需要錢，那你就不會有很好的工作狀態(tài)，你會因爲(wèi)沒有加班費(fèi)而計較個人的得失，因爲(wèi)待遇而抱怨領(lǐng)導(dǎo)的不公，這一切會使你的工作狀態(tài)處於惡性循環(huán)。
應(yīng)該努力去熱愛工作，把工作當(dāng)成娛樂，從中找到樂趣。比如，想一想自己的工作給了自己機(jī)會去結(jié)識更多的人，也讓自己開闊了眼界，這樣想，工作纔能有不一樣的新感覺！
關(guān)係場效應(yīng)——集體決策PK個人決策
“關(guān)係場效應(yīng)”給了人們這樣的一個提示，那就是人們在與集體融合的過程中，既不能忽視羣體對個體智慧的促進(jìn)作用，也不能迷信羣體在任何情況下都比個體活動更有效率。
關(guān)係場效應(yīng)體現(xiàn)了權(quán)利的微妙，也體現(xiàn)了個人奮鬥的精神，當(dāng)集體決策PK個人決策的時候，有兩種情況。
羣體決策的精確性、速度和個人決策的比較。許多研究證明，羣體決策的精確性高於個人決策，這是因爲(wèi)羣體成員間的相互提示和啓發(fā)促進(jìn)了信息交流，提供了許多選擇方案，同時，成員間還能彼此檢查對方意見所存在的不足；而個人決策由於是單獨(dú)進(jìn)行的，不能交流信息，也無法檢查自己意見是否正確，所以難免失誤。
但是，看問題不能如此簡單化。凡事都有一個度，過猶不及，要用理性的眼光來看，如果過於傾向於集體決策，總覺得大家一起討論的東西就是最好的，可以實(shí)施，並帶來巨大的利潤，那麼就會喪失個性，讓個體角色、“個性化”，淹沒在羣體中。