春節(jié)剛過(guò)，遞交完辭職信，崔世波將手頭所有工作進(jìn)行了交接，告別了相處多年的老部下，正式加入慕瀾，開(kāi)始了他的“新”生活。

新官上任，系統(tǒng)HR體系框架思考

3月1日，崔世波開(kāi)始了在慕瀾的第一天工作。興奮中又帶點(diǎn)擔(dān)憂(yōu)的他，起個(gè)大早，出去跑了幾圈，才平靜下來(lái)。

九點(diǎn)剛過(guò)，崔世波就到了慕瀾集團(tuán)總部，位於廣州市天河區(qū)中心的一座高層商務(wù)寫(xiě)字樓。大樓裡還很冷清，他並沒(méi)有急著直奔辦公地——人力資源部，而是停在了部門(mén)樓層介紹牌前，認(rèn)真瀏覽著各部門(mén)的位置，心裡默默記下。約莫過(guò)了幾分鐘，崔世波才走進(jìn)電梯，直接摁了頂樓33樓。出了電梯在轉(zhuǎn)角的辦公室門(mén)口的沙發(fā)上坐了下來(lái)，斜對(duì)面的門(mén)牌寫(xiě)著“慕瀾集團(tuán)總裁辦公室”。

崔世波雖然出身外資企業(yè)，但早已對(duì)民營(yíng)企業(yè)中的“老闆文化”有所瞭解。在民營(yíng)企業(yè)，老闆的認(rèn)識(shí)和思想主導(dǎo)著全公司上下工作的方向以及重點(diǎn)的制訂。雖然和這位開(kāi)放、求新、看重人才的未來(lái)上司前期有過(guò)一些溝通，也知道這位總裁是軍人出身，從事製造業(yè)多年，這家公司在業(yè)界也算知名，但崔世波還是一早就請(qǐng)總裁秘書(shū)約了時(shí)間，在開(kāi)始工作前，他想和總裁再進(jìn)行一次深入的交流。

這麼多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和成長(zhǎng)經(jīng)歷讓崔世波早就形成了一套深入瞭解企業(yè)的“訣竅”——從方向、能力和動(dòng)力三個(gè)方面瞭解和掌握企業(yè)實(shí)際情況是最爲(wèi)全面和有效的方式。

爲(wèi)了能較爲(wèi)準(zhǔn)確地獲得方向、能力、動(dòng)力情況，初步把脈慕瀾，讓自己的規(guī)劃和工作真正符合慕瀾的需要，也爲(wèi)了能夠迎合和滿(mǎn)足老闆的期望，崔世波不僅要和總裁進(jìn)行深入溝通，而且要儘量同三個(gè)分管副總裁進(jìn)行深入溝通。因爲(wèi)在崔世波眼中，他們應(yīng)該是最熟悉慕瀾情況，最能把握慕瀾戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展方向的人。

工具小博士1：方向、能力和動(dòng)力認(rèn)知模型（見(jiàn)圖1-1）

圖1-1方向、能力和動(dòng)力認(rèn)知模型

認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)組織，從系統(tǒng)思考的角度看，最佳的認(rèn)知模式和分析模型是由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)牽引，從方向、能力、動(dòng)力三個(gè)角度進(jìn)行認(rèn)知、蒐集和分析的。

方向：以組織管控模式、職責(zé)劃分和授權(quán)體系爲(wèi)核心，主要通過(guò)清晰的戰(zhàn)略方向指引，對(duì)組織管控模式、職責(zé)劃分和授權(quán)體系的理清，確保人力資源在“做正確的事”。

能力：以組織核心能力的塑造爲(wèi)核心，圍繞戰(zhàn)略，瞭解是否針對(duì)各層級(jí)人才的特點(diǎn)及需求，設(shè)計(jì)不同的培養(yǎng)及發(fā)展機(jī)制，以提升整體的團(tuán)隊(duì)效能，確保組織有足夠數(shù)量的“能夠把正確的事做好的人”，真正能將組織能力落到實(shí)處，有效支撐戰(zhàn)略執(zhí)行。

動(dòng)力：以績(jī)效考覈和薪酬激勵(lì)機(jī)制爲(wèi)核心，瞭解組織是否有識(shí)別核心崗位和關(guān)鍵人才，針對(duì)崗位價(jià)值及貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)相匹配的績(jī)效及薪酬等機(jī)制，有針對(duì)性?xún)A斜資源，確保人力資源持續(xù)激勵(lì)“做正確事情的人”。

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系統(tǒng)思考，總裁訪(fǎng)談，瞭解情況

“叮咚”，電梯響了，不一會(huì)兒腳步聲越來(lái)越近，還伴隨著交談聲。崔世波站起身來(lái)，轉(zhuǎn)角那邊走過(guò)來(lái)兩個(gè)人——周董和秘書(shū)。見(jiàn)到崔世波，周董馬上微笑著快步走了過(guò)來(lái)。

“沒(méi)想到你這麼早就來(lái)了，哈哈，我們好好聊聊，我還要向你好好學(xué)習(xí)一下外企的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)亍！敝芏瓫](méi)等崔世波開(kāi)腔，先爽朗地大笑道，轉(zhuǎn)身向秘書(shū)交代了一下工作，把崔世波請(qǐng)進(jìn)了辦公室。

“周董您好，很高興您能抽出時(shí)間和我再詳談一次，向我學(xué)習(xí)真不敢當(dāng)，應(yīng)該是我向您學(xué)習(xí)纔是。”崔世波坐下回應(yīng)道。

“我一直盼著你這樣的人才來(lái)幫幫我，終於把你等來(lái)了。世波，你也別和我客氣了，別周董周董的見(jiàn)外了，叫我老周就行了。”周董看出崔世波似乎還有些拘束。

“呵呵。”崔世波被周董的熱情感染了，會(huì)意一笑。轉(zhuǎn)而說(shuō)道，“我今天想就公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展情況好好和您聊一聊。”

周董笑了笑，說(shuō)：“行啊，沒(méi)問(wèn)題，儘管問(wèn)，今天你就是個(gè)記者，我就是個(gè)被採(cǎi)訪(fǎng)的對(duì)象。那咱什麼時(shí)候開(kāi)始，現(xiàn)在嗎？”

崔世波邊拿出早就準(zhǔn)備好的筆記本邊說(shuō)：“好啊，那我們現(xiàn)在開(kāi)始吧，大約一個(gè)小時(shí)。”周董點(diǎn)了點(diǎn)頭。

筆記本上，簡(jiǎn)單寫(xiě)著幾個(gè)崔世波想要了解的問(wèn)題。

“您能先簡(jiǎn)單介紹一下慕瀾現(xiàn)在的發(fā)展情況嗎？”崔世波問(wèn)道。

“我們慕瀾成立是在1995年，目前，市場(chǎng)主要以華南區(qū)爲(wèi)中心，輻射全國(guó)六大銷(xiāo)售區(qū)域，全國(guó)零售門(mén)店超過(guò)200家。近幾年，銷(xiāo)售額以30%左右的速度穩(wěn)定增長(zhǎng)，今年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額在35個(gè)億左右，淨(jìng)利潤(rùn)增速近32%。我們是國(guó)內(nèi)首家以漢方中草藥添加爲(wèi)特色，包含洗面奶、精華液、面霜等一體化護(hù)膚產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)及營(yíng)銷(xiāo)一體化運(yùn)營(yíng)企業(yè)，在國(guó)內(nèi)日化護(hù)膚品行業(yè)排前三名。我們提倡的護(hù)膚理念是——美必須發(fā)自根源，由內(nèi)而外，以?xún)?nèi)養(yǎng)外，內(nèi)外平衡，那纔是完整的美、平衡的美。這十多年的發(fā)展歷程中，我們一直都在踐行著漢方中醫(yī)提倡的‘自然、平衡、內(nèi)外兼修’理念，幫助越來(lái)越多的消費(fèi)者持續(xù)追求自然之美、平衡之美是我們企業(yè)和每個(gè)員工的使命。”

崔世波追問(wèn)道：“這個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)的確是越來(lái)越好，愛(ài)美之心人皆有之，這是每個(gè)人最正常不過(guò)的需求了，也是日化護(hù)膚品行業(yè)潛力巨大的原因。對(duì)於日化企業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)在上游牽引，營(yíng)銷(xiāo)在下游推廣，生產(chǎn)供應(yīng)持續(xù)在中間提供供給和推動(dòng)，全價(jià)值鏈成本低一些，風(fēng)險(xiǎn)也更可控一些。那我想問(wèn)，我們慕瀾是一開(kāi)始就選擇走研發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)和營(yíng)銷(xiāo)一體的經(jīng)營(yíng)模式麼？”

“哦，不是，這中間還是經(jīng)歷了不少曲折和故事。其實(shí)我們?cè)诠境闪⒊跗冢菑拇どa(chǎn)和銷(xiāo)售做起的，當(dāng)時(shí)的主要產(chǎn)品是我們自己研發(fā)的很暢銷(xiāo)的‘詩(shī)美樂(lè)’嫩膚霜以及幾個(gè)國(guó)外知名品牌的代工生產(chǎn)。因爲(wèi)我們產(chǎn)品價(jià)格比較低廉，利潤(rùn)主要還是來(lái)自於國(guó)外品牌的代工。當(dāng)時(shí)我們主要以生產(chǎn)爲(wèi)主，基本沒(méi)有研發(fā)，只有三個(gè)研發(fā)人員，而且研發(fā)工作的難度和工作量都不是非常大，營(yíng)銷(xiāo)也只是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)推廣。後來(lái)，隨著護(hù)膚品領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，原材料和勞動(dòng)力成本也一直在不斷上升，生產(chǎn)成本逐年增加，利潤(rùn)都被日益增加的成本和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手削薄了。”周董神情有些憂(yōu)慮地回答。

“是啊，單純依靠生產(chǎn)製造爲(wèi)主的企業(yè)是處在一片紅海中的，那裡競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，如果想要獲得更多的利潤(rùn)和利益，必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型或者找到一個(gè)轉(zhuǎn)向藍(lán)海的策略，否則，一直待在這片紅海里，要麼是成功殺出重圍，成爲(wèi)行業(yè)領(lǐng)頭羊，要麼在激烈的成本利潤(rùn)劈殺中慘敗退出。”崔世波提出了自己的看法，周董聽(tīng)了，連連點(diǎn)頭，然後笑著說(shuō)：“是啊，想要在激烈的紅海中大逃殺其實(shí)是非常不容易的，慶幸的是，我們活下來(lái)了，而且活得越來(lái)越好……

“其實(shí)，要不是五年前的那次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們也不會(huì)有今天這麼好的成績(jī)了。那個(gè)時(shí)候，我們高層前瞻性地判斷，漢方中草藥會(huì)是未來(lái)發(fā)展的大趨勢(shì)，而且非常明確單純依靠我們傳統(tǒng)的加工生產(chǎn)、銷(xiāo)售是絕對(duì)不行，很難生存的，所以才大膽提出了加強(qiáng)研發(fā)、梳理品牌、全價(jià)值鏈發(fā)展，努力開(kāi)拓國(guó)際化之路的一三五戰(zhàn)略。”

慕瀾集團(tuán)2006年年底起制訂的未來(lái)五年“一三五戰(zhàn)略”

2006年底，慕瀾集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，近兩年來(lái)，主營(yíng)收入增長(zhǎng)放緩，成爲(wèi)自2000年以來(lái)的最低點(diǎn)，成本增加約10%，利潤(rùn)空間越來(lái)越小。經(jīng)營(yíng)危機(jī)日益顯現(xiàn)，慕瀾總裁與營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)以及高薪挖角的產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)一起，經(jīng)過(guò)充分的討論後，大膽提出，加大研發(fā)力度，花3～5年時(shí)間，完成整體組織轉(zhuǎn)型，逐步實(shí)現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)的全價(jià)值鏈覆蓋，由研發(fā)牽頭，在價(jià)值鏈上游充分挖掘利潤(rùn)價(jià)值。

“一三五”戰(zhàn)略是指：

第一年，引入中醫(yī)藥研究專(zhuān)家，加強(qiáng)漢方產(chǎn)品的研發(fā)實(shí)力，儘快推出漢方中草藥新品，抓住消費(fèi)者特點(diǎn)和需求，特色營(yíng)銷(xiāo)，快速搶佔(zhàn)市場(chǎng)。

第三年，成立專(zhuān)門(mén)的品牌管理部，加大品牌研究和宣傳推廣力度，逐步樹(shù)立在消費(fèi)者心中的品牌及口碑。

第五年，增加品牌設(shè)計(jì)師，明確多產(chǎn)品線(xiàn)、多品牌的差異化運(yùn)營(yíng)，快速躍進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三，同時(shí)找準(zhǔn)機(jī)遇，準(zhǔn)備進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，邁出國(guó)際化第一步。

“那，我能不能這麼理解，獨(dú)特的市場(chǎng)定位和持續(xù)重視加強(qiáng)研發(fā)品牌轉(zhuǎn)型是慕瀾今天成功的關(guān)鍵要素？”

“嗯……我覺(jué)得啊，也對(duì)，但不全面。市場(chǎng)定位是很重要的原因，但我們?cè)诿鞔_的過(guò)程中也不是一帆風(fēng)順的，也是經(jīng)過(guò)反覆嘗試，反覆考察才找準(zhǔn)找對(duì)現(xiàn)在這個(gè)適合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位（漢方中草藥和內(nèi)外兼修，以?xún)?nèi)養(yǎng)外的定位），它幫助慕瀾在中國(guó)化妝品市場(chǎng)上建立了獨(dú)樹(shù)一幟的位置，而且也幫助慕瀾逐步在消費(fèi)者心目中建立了慕瀾?yīng)氂械恼{(diào)和、平衡、自然、健康的品牌形象。

“我們對(duì)研發(fā)的重視和投入也是很重要的原因，從2007年起，我們想要做自己的品牌，研發(fā)生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，決定進(jìn)行轉(zhuǎn)型開(kāi)始，就重金引進(jìn)中醫(yī)學(xué)院中草藥研究專(zhuān)家和核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)，跟我們一起到中草藥基地進(jìn)行實(shí)地考察，認(rèn)定了可行性後，以專(zhuān)項(xiàng)中草藥產(chǎn)品研發(fā)小組的形式成立，主要進(jìn)行第一款含漢方中草藥添加成分的洗顏產(chǎn)品研發(fā)。時(shí)至今日，五年時(shí)間裡隨著產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略要求，不斷加大研發(fā)的重視和投入，引入高級(jí)人才，購(gòu)入實(shí)驗(yàn)研究設(shè)備，一年前慕瀾漢方中草藥研究院成立，現(xiàn)有近150人的研究團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)十個(gè)系列產(chǎn)品的研發(fā)。目前，是第一家專(zhuān)門(mén)從事漢方中草藥美容領(lǐng)域的專(zhuān)門(mén)科研機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)現(xiàn)在所有‘木蘭’本草類(lèi)漢方美容護(hù)膚品系列產(chǎn)品的研發(fā)，是我們新產(chǎn)品的推出，快速佔(zhàn)領(lǐng)市場(chǎng)的重要的原動(dòng)力。

“還有，短短五年，我們從一個(gè)最初的代工生產(chǎn)爲(wèi)主的化妝品加工生產(chǎn)廠(chǎng)商發(fā)展到今天研、產(chǎn)、銷(xiāo)一體的日用護(hù)膚產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)商，我們追求的不是盲目擴(kuò)張，而是有步驟的轉(zhuǎn)型，確保品質(zhì)和品牌爲(wèi)先。作爲(wèi)老牌日化護(hù)膚品企業(yè)，很久之前我們就意識(shí)到產(chǎn)品品質(zhì)的重要性，我們最初關(guān)注和強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品本身的品質(zhì)。

“2009年初，研發(fā)出‘木蘭’系列第一款也是現(xiàn)在的明星款產(chǎn)品——木蘭漢方百草洗顏泥，大獲好評(píng)，在市場(chǎng)上初步建立起慕瀾的良好形象後，我們?cè)絹?lái)越有營(yíng)銷(xiāo)和品牌意識(shí)。因此，同年7月，決策層決定成立品牌管理部，從當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中調(diào)一名策劃能力比較強(qiáng)、學(xué)歷比較高、素質(zhì)不錯(cuò)的員工作爲(wèi)品牌經(jīng)理，調(diào)一名營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)分析員和一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)員，隸屬營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，直接向營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)彙報(bào)，主要針對(duì)慕瀾的目標(biāo)消費(fèi)人羣需求，進(jìn)行慕瀾旗下所有品牌的研究、形象塑造和宣傳推廣工作。

“近幾年來(lái)，隨著產(chǎn)品線(xiàn)的增加和豐富，對(duì)於多品牌、多產(chǎn)品的運(yùn)作策略、品牌形象設(shè)計(jì)等要求也越來(lái)越高。去年開(kāi)始與美國(guó)知名化妝品零售商Spon接觸，洽談合作的一年時(shí)間裡，我們的管理層越來(lái)越意識(shí)到未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將是引領(lǐng)時(shí)尚能力、品牌打造與運(yùn)營(yíng)能力的較量。如果我們企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化，慕瀾必須向時(shí)尚日化轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步增強(qiáng)品牌打造與運(yùn)營(yíng)能力。原先爲(wèi)了迎合消費(fèi)者需求而設(shè)定的品牌管理部也進(jìn)行改革，2011年年底從一家國(guó)外知名外企廣告4A公司高薪挖過(guò)來(lái)他們的設(shè)計(jì)副總監(jiān)，專(zhuān)職擔(dān)任我們整體的品牌設(shè)計(jì)師，由其主導(dǎo)進(jìn)行慕瀾旗下所有品牌的整體視覺(jué)語(yǔ)言綜合管理，由時(shí)尚、藝術(shù)靈感引領(lǐng)，慕瀾開(kāi)始向時(shí)尚日化轉(zhuǎn)型。同時(shí)，爲(wèi)了保證品質(zhì)，對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行了三次更新?lián)Q代，提升生產(chǎn)效率，由生產(chǎn)供應(yīng)部門(mén)的副總裁牽頭，在其系統(tǒng)內(nèi)，進(jìn)行精益化生產(chǎn)調(diào)整，主要包括四個(gè)方面：第一，針對(duì)每道工序構(gòu)建嚴(yán)格明確操作標(biāo)準(zhǔn)；第二，每個(gè)上崗工人都需要完成三個(gè)階段的認(rèn)證才能上崗；第三，所有車(chē)間廠(chǎng)房?jī)?nèi)，形成看板，由車(chē)間主任和各生產(chǎn)小組組長(zhǎng)定期更新，實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)完成情況；第四，爲(wèi)每個(gè)層級(jí)的管理設(shè)定明確的績(jī)效考覈指標(biāo)，全員引導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向等。

“所以，這幾年來(lái)，業(yè)務(wù)雖然快速發(fā)展，但是生產(chǎn)供給和生產(chǎn)效率卻從來(lái)沒(méi)有因此而成爲(wèi)快速發(fā)展的障礙，基本能夠支撐業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。不過(guò)，目前看來(lái)，產(chǎn)能已經(jīng)開(kāi)始稍微有些緊張了。由於我們已經(jīng)明確了未來(lái)的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略，所以前瞻性地考慮，爲(wèi)了進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能和產(chǎn)品供給，剛完成了選址，明確了在東北擴(kuò)建工廠(chǎng)的決定。東北生產(chǎn)基地今年5月開(kāi)工，用一年多左右的建設(shè)時(shí)間，預(yù)計(jì)明年8月完工，生產(chǎn)設(shè)備到位，9月份投入生產(chǎn)。”說(shuō)到關(guān)鍵成功因素（KSF：KeySuccessFactor），周董一下打開(kāi)了話(huà)匣子，一邊說(shuō)，一邊思考和整理。

“好，那我就明白了，其實(shí)近五年慕瀾能從行業(yè)前十進(jìn)入現(xiàn)在的行業(yè)前三，飛速發(fā)展的幕後推手，其實(shí)就是基於明確且符合消費(fèi)者需求的市場(chǎng)定位前提下，利用研發(fā)和品牌快速崛起的過(guò)程。當(dāng)然，生產(chǎn)供應(yīng)也在這個(gè)過(guò)程中發(fā)揮了不小的作用。這倒還挺符合宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮提出的微笑曲線(xiàn)（SmilingCurve）理論的。像慕瀾這樣的代工企業(yè)藉助品牌和研發(fā)進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，拉高微笑曲線(xiàn)，價(jià)值鏈上下整合，謀求更低的成本和更高的收益。有家順時(shí)針公司的發(fā)展模式就和慕瀾的非常相似，就是加強(qiáng)了上下游的整合，加強(qiáng)了研發(fā)和品牌，才走出了自己的‘微笑’式發(fā)展之路。