構(gòu)建技能矩陣，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合

經(jīng)過一年多的忙碌，慕瀾集團(tuán)的各項(xiàng)人力資源體系按照預(yù)定的計(jì)劃在持續(xù)搭建當(dāng)中，大部分人力資源體系已經(jīng)初具規(guī)模。2013年的6月初，當(dāng)職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制建設(shè)項(xiàng)目到了最後階段的時(shí)候，崔世波再次站在窗前，眺望遠(yuǎn)處，回想起幾天前在彙報(bào)研發(fā)系統(tǒng)晉升管理制度時(shí)和周董的對(duì)話……

“世波，過去一年多辛苦你了，取得了很不錯(cuò)的成績呀。”

“哪裡，哪裡，多虧了周董您的支持，我會(huì)繼續(xù)努力的。”

“嗯，不過接下來，我希望你能做得更細(xì)一些，把我們的管理搞得更加精細(xì)化。”

“我也有這樣的想法，現(xiàn)在研發(fā)系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制建設(shè)已經(jīng)到了最後階段了，接下來我準(zhǔn)備進(jìn)行團(tuán)隊(duì)技能矩陣的構(gòu)建和推廣，這是一個(gè)更加精細(xì)化的管理工具。”

“技能矩陣？給我大概講一下吧。”周董很感興趣地看著他。

“這是一種團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具，使用這種工具的目的在於弄清某個(gè)角色或小組爲(wèi)了達(dá)到團(tuán)隊(duì)要求的工作成果需要掌握的知識(shí)和技能以及能力素質(zhì)。根據(jù)當(dāng)前及將來的工作需要，決定所能完成的任務(wù)以及由誰去完成。這種工具實(shí)際是用來優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，明確團(tuán)隊(duì)人員培養(yǎng)的規(guī)劃。”

知識(shí)小分享：技能矩陣

技能矩陣（SkillMatrix）：

是一種團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具；

目的在於弄清某個(gè)角色和/或小組爲(wèi)了達(dá)到團(tuán)隊(duì)要求的工作成果需要掌握的知識(shí)、技能以及能力素質(zhì)；

是進(jìn)行技能需求評(píng)估的基礎(chǔ)；

根據(jù)當(dāng)前及將來的工作需要，決定所能完成的任務(wù)以及由誰去完成。

技能矩陣的作用：

明確團(tuán)隊(duì)成員所必須的知識(shí)技能項(xiàng)目，從而確保業(yè)務(wù)的需求得到滿足；

盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際技能水平與需求之間的差距；

明確對(duì)團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)和發(fā)展的重點(diǎn)；

幫助團(tuán)隊(duì)成員明確個(gè)人技能提升的機(jī)會(huì)。

“團(tuán)隊(duì)組合最優(yōu)化，這怎麼說？”

“舉個(gè)例子，比如一個(gè)部門要完成部門工作所需要的能力有20項(xiàng)，那麼其實(shí)不是每個(gè)人都需要具備這20項(xiàng)能力，只要有人具備這20項(xiàng)能力就可以保障團(tuán)隊(duì)完成這項(xiàng)工作了。那麼未來我們通過技能矩陣去盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的技能達(dá)標(biāo)情況，就可以更加有針對(duì)性地制訂培養(yǎng)計(jì)劃，而不是把每個(gè)人都培養(yǎng)成通才。過往那種全年培養(yǎng)的方式，一來浪費(fèi)資源和成本，二來培訓(xùn)的效果也不見得好。而且我們公司目前處於戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，需要用更加靈活的方式去補(bǔ)給員工所需能力支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，那麼這種針對(duì)性的培養(yǎng)規(guī)劃就能更加有效地達(dá)到這樣的效果。”

“這個(gè)確實(shí)很好，很適合我們目前的情況，那這個(gè)工作你打算怎麼開展呢？”

“我的想法是先找個(gè)部門做試點(diǎn)，然後再在其他部門推行。試點(diǎn)搭建大概需要兩個(gè)月的時(shí)間，然後在全公司推行並完成，大概需要1～2年的時(shí)間。”

“很好，放手去做吧，不要有什麼顧慮。”

一陣敲門聲傳來，把崔世波帶回了現(xiàn)實(shí)中，原來是培訓(xùn)經(jīng)理姚兵來了。一個(gè)月前，崔世波就把技能矩陣相關(guān)的資料發(fā)給姚兵看了，也抽空給他進(jìn)行了詳細(xì)講解，讓他對(duì)技能矩陣事先有個(gè)深入地瞭解。於是，崔世波把技能矩陣構(gòu)建和推廣的工作交給了姚兵，並和他一起規(guī)劃了工作方式和計(jì)劃，要他先以人力資源部門爲(wèi)試點(diǎn)進(jìn)行技能矩陣的試點(diǎn)，隨後再在全公司推廣應(yīng)用。姚兵欣然接受了這個(gè)任務(wù)，一回到辦公室便開始組建技能矩陣工作小組，帶領(lǐng)著幾個(gè)人事專員風(fēng)風(fēng)火火地開始了人力資源部門的技能矩陣搭建工作。

工具小博士30：技能矩陣構(gòu)建流程

企業(yè)通常按照以下步驟，搭建技能矩陣（見圖5-1）：

注意事項(xiàng)：技能矩陣適合相對(duì)穩(wěn)定的組織應(yīng)用，同時(shí)技能矩陣在一個(gè)組織裡面推廣模式應(yīng)該是分階段推廣，先從固定的小組或者部門開始推廣，然後到項(xiàng)目小組。

圖5-1技能矩陣構(gòu)建流程

“姚經(jīng)理，我們現(xiàn)在是要開始做什麼呢？”專員小王問道。

“這次技能矩陣的搭建其實(shí)是基於技能項(xiàng)梳理出知識(shí)、技能和能力要求，再把技能項(xiàng)轉(zhuǎn)變爲(wèi)崗位所需的技能磚，從而盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的技能達(dá)標(biāo)情況，爲(wèi)未來人員培養(yǎng)提供有針對(duì)性的建議，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合。所以前期的準(zhǔn)備工作和之前在研發(fā)系統(tǒng)職業(yè)晉升通道中進(jìn)行技能項(xiàng)梳理是一致的。我們先收集一些材料，比如列出組織的每個(gè)角色，對(duì)組織過往失誤的分析尤其是由於技能不足造成的失誤，組織關(guān)鍵績效指標(biāo)成果總結(jié)及分析，來年組織目標(biāo)、新的行動(dòng)計(jì)劃和工作部署等。”姚兵說道。

“經(jīng)理，我想問問技能項(xiàng)和技能磚的區(qū)別是什麼呢？”小李問道。

“好問題，”姚兵點(diǎn)點(diǎn)頭，笑著回答道，“技能磚實(shí)際是由技能項(xiàng)轉(zhuǎn)變而來的，一般是將相同難度、內(nèi)容相近的技能項(xiàng)劃歸爲(wèi)技能磚。當(dāng)有新的業(yè)務(wù)要求帶來的新的技能要求是屬於技能項(xiàng)，但一般一段時(shí)間後，這些新的技能項(xiàng)又會(huì)被歸類到技能磚中去。”

知識(shí)小分享：技能磚

技能磚（SkillBlock）是由工作職責(zé)和內(nèi)容推導(dǎo)出來所需具備的知識(shí)技能和能力的技能項(xiàng)（SkillItem）轉(zhuǎn)變而來的。

將技能項(xiàng)（SkillItem）轉(zhuǎn)變爲(wèi)技能磚（SkillBlock），其轉(zhuǎn)變標(biāo)準(zhǔn)如下：

相同難度、內(nèi)容相近的技能項(xiàng)劃歸爲(wèi)技能磚。

每個(gè)技能磚至少需要一年的學(xué)習(xí)和實(shí)踐期才能掌握。

同一級(jí)別的技能磚難度類似。

對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行技能盤點(diǎn)，並制訂發(fā)展計(jì)劃。

（資料來源於百度文庫）

於是技能矩陣小組成員花了三天的時(shí)間收集了相關(guān)信息。這一天大家又聚在會(huì)議室裡一起進(jìn)行技能項(xiàng)的梳理工作。

“好，我看到大家收集的資料都比較全面，下面我們可以開始梳理技能項(xiàng)了。之前在研發(fā)系統(tǒng)職業(yè)晉升通道搭建工作中已經(jīng)梳理過了技能項(xiàng)，也給大家做過培訓(xùn)，所以誰來給我說說制定部門所需技能項(xiàng)目的根據(jù)是什麼，還有如何分類？”姚兵問道。

“首先要根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)對(duì)選定部門的要求，然後是部門組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計(jì)的要求。”小王搶先回答。

“還有過去的工作失誤和新工作的要求。有三類，分別是公司通用項(xiàng)目、專業(yè)通用項(xiàng)目和崗位通用項(xiàng)目。”小李補(bǔ)充道。

知識(shí)小分享：確定技能項(xiàng)的根據(jù)和分類方式

制定部門所需技能項(xiàng)目的根據(jù)：

公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)對(duì)部門的要求；

部門組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計(jì)的要求；

過去的工作失誤；

新工作的要求。

部門技能項(xiàng)目分類（可按實(shí)際需求調(diào)整）：

按組織結(jié)構(gòu)可以分爲(wèi)公司通用項(xiàng)目、專業(yè)通用項(xiàng)目、各崗位技能；

按小組項(xiàng)目可以分爲(wèi)小組通用項(xiàng)目、各成員技能。

“很好，看樣子大家都記得很牢，沒錯(cuò)，我們制定部門所需的技能項(xiàng)目就是按照公司業(yè)務(wù)、架構(gòu)、過去和未來工作的要求等列出各類別下的技能項(xiàng)目。小李剛纔說的分類實(shí)際是按照組織架構(gòu)的方式劃分，其實(shí)還有一種方式是按照項(xiàng)目小組分爲(wèi)小組通用類和各成員技能劃分，這種劃分方式主要適用於一些靈活的項(xiàng)目小組。”姚兵說道。

於是大家在姚兵的指導(dǎo)下，一會(huì)兒就完成了人力資源部門技能項(xiàng)目的梳理（見表5-1）。“接下來我們需要根據(jù)這些大的技能項(xiàng)進(jìn)行細(xì)化的分解和梳理。這次的梳理和細(xì)化是以崗位爲(wèi)單位，需要把我們部門每個(gè)崗位的技能項(xiàng)梳理出來。比如拿績效薪酬崗位來說，我們需要分析崗位的工作內(nèi)容、目標(biāo)，推導(dǎo)出所需的知識(shí)技能與能力要求。”姚兵說。

表5-1人力資源部門技能項(xiàng)目梳理表

項(xiàng)目大類技能項(xiàng)目

公司通用項(xiàng)目

清楚公司宗旨理念、價(jià)值觀

清楚員工手冊(cè)內(nèi)容

公司核心能力

該專業(yè)類別骨幹人才

隊(duì)伍通用能力素質(zhì)

計(jì)劃執(zhí)行與總結(jié)能力

細(xì)緻度

人際影響力

持續(xù)學(xué)習(xí)能力

績效薪酬專員（崗位）

實(shí)施績效考覈的能力

薪資計(jì)算能力

薪酬管理辦法擬定

部門職能說明書及崗位說明書的更新維護(hù)

……

於是幾個(gè)專員各自進(jìn)行著崗位技能項(xiàng)的搭建工作，突然，小王指著績效薪酬崗的知識(shí)/技能項(xiàng)（見表5-2）不解地問道：“姚經(jīng)理，這個(gè)知識(shí)技能與能力有什麼推導(dǎo)的原則嗎？是窮舉嗎？我擔(dān)心我列舉的不夠全面。”

表5-2績效薪酬崗技能項(xiàng)/磚分解表

崗位

名稱工作職責(zé)/內(nèi)容工作

類別工作步驟知識(shí)/技能能力

績效

薪酬

崗

實(shí)施績效考覈的能力

績效管理相關(guān)制度

和流程的擬寫

薪資計(jì)算能力

薪酬管理辦法擬定

……

績效

管理

類

薪酬

管理

類

……

·根據(jù)績效管理制度設(shè)定績效考覈表單

·績效考覈的跟蹤反饋

·……

·績效管理制度

·檔案管理知識(shí)

·……

·細(xì)緻度

·溝通協(xié)

調(diào)能力

·……

……

“呵呵，問得好。”姚兵輕拍了一下小王的背，說道，“我們並不需要窮舉出所有相關(guān)的知識(shí)技能和能力要求，而是要先識(shí)別出完成工作內(nèi)容以及工作步驟所遇到的核心挑戰(zhàn)是什麼，然後根據(jù)完成和解決挑戰(zhàn)的典型行爲(wèi)描述中提煉所需知識(shí)技能和能力要求就可以了。最後我們?cè)賹⑾嗤愋偷募寄茼?xiàng)歸爲(wèi)一類轉(zhuǎn)變爲(wèi)技能磚。”

“哦，這樣啊，那我就明白了。”小王恍然大悟地說道。

兩週後，姚兵看著大家完成的人力資源部各個(gè)崗位的技能磚分解表，欣慰地說道：“好，我們這個(gè)技能矩陣構(gòu)建的工作目前已經(jīng)取得很不錯(cuò)的成績了。那麼接下來我們要做的事情就是將技能磚進(jìn)行等級(jí)劃分。”

“經(jīng)理，這個(gè)技能磚爲(wèi)什麼要?jiǎng)澐值燃?jí)呢？不是識(shí)別出來就可以了，然後再根據(jù)這個(gè)表去盤點(diǎn)一下團(tuán)隊(duì)的達(dá)標(biāo)情況不就好了嗎？”小李問道。

“呵呵，不是這樣的。你看，其實(shí)每個(gè)崗位的技能磚有那麼多項(xiàng)，但並不是每一項(xiàng)都要求精深，會(huì)有程度的差別，有的屬於基礎(chǔ)類，是開展工作的門檻條件，有的屬於提升類和突破類。就拿績效薪酬崗位來說吧，因爲(wèi)工作中需要進(jìn)行績效考覈和反饋，那麼績效管理制度等就屬於門檻類的要求，如果你連公司的績效管理制度都不清楚，如何開展工作呢？”姚兵耐心地解釋道。