東北建廠急需用人，人才橫向流動來解決

隨著公司業務快速發展和走出去戰略，生產供應鏈的產能進一步擴大，前年計劃在東北新建的廠房也進入了收尾階段，國慶後即將投入生產。可是擺在崔世波面前的難題是新廠的人在哪裡？

雖然公司事先已經內部培養了一部分人才，也通過外部勞務公司批量招到一批人。但是，因爲東北離廣州比較遠，又是剛成立的分廠，有多少人願意過去都還不確定，該怎麼激發他們的積極性並且實現人員的合理流動呢？而且，對於新建的工廠來講，開始階段更需要儘量多一些公司內部培養的人才，來保證內部文化和體系的建設。同時，公司對新舊廠房之間的人員流動還沒有制定相關的制度。

崔世波在心裡琢磨著，不久構建的研發系統的橫向晉升發展機制，可以實現研發系統與其他兩大系統之間的人才橫向流動，不過這種方式是實現人員的橫向晉升，可以解決這類新舊廠房之間的人員向上晉升調派問題，但不能解決平級調動問題。據自己瞭解，現在越來越多的企業已經在企業內部建立人才橫向流動機制，那麼我們也可以學他們在全集團層面上建立人才橫向流動機制。人才的需求總是會在業務快速增長的地方產生，因此人才也要進行相應流動，那麼公司這次需要建立的是基於業務牽引的人才橫向流動機制，這樣纔可以解決隨著業務發展不斷出現的人員流動問題。

崔世波想清楚之後，給分管生產供應鏈的副總裁王總打電話約見面談。在小會議室裡，崔世波展示了這次的溝通主題“建立基於業務牽引的人才橫向流動機制”，還特別把“基於業務牽引”這幾個字突顯出來。王總頓時被吸引住了。

崔世波並不急於拋出自己的觀點，而是舉了兩個倉庫調用貨物的比喻：“比如我們有兩個倉庫，當其中一個倉庫貨物不夠了，我們會建立一個調用機制，及時從另一個倉庫調用貨物過來滿足客戶的需求。同樣，集團內不同業務單元的人才流動也可以如此。”藉著這個比喻，他接著介紹建立基於業務牽引的人才橫向流動機制的意義。

知識小分享：建立基於業務牽引的人才橫向流動機制的意義

在一些大型的集團中，每一個子公司或者業務單元都需要自負盈虧並擁有自己的人才培養體系，任何一個子公司培養的管理人員或高級專業人員數量恰好滿足實際需求的機率是相當低的。這就導致一些公司會出現人才過剩，而另一些公司則可能人才匱乏。但是，如果將這些分散的人才供給計劃整合成一個整體計劃，也就是說鼓勵人才在集團內橫向流動，一些公司的人才過剩就會與其他公司的人才匱乏相抵消，幫助整個集團範圍內實現無時差的及時供給。

（資料來源於《人才供應鏈管理模式》）

“因此，基於不同業務單元的業務需要來橫向流動人才，這樣我們就盤活了集團整體的存量人才庫，以解決未來崗位空缺的內部及時補給問題。像我們目前，就需要解決東北新廠的崗位空缺問題，而在未來，隨著我們業務快速發展，海外營銷隊伍的構建更是需要這種機制來支撐。”說到這裡，崔世波看了下王總，見他在沉思，有意停了停。

“目前有沒有其他企業做過這方面的工作？”王總問道。

“我先舉個廣州王老吉藥業股份有限公司和GAP公司的例子。”崔世波娓娓道來。

案例：廣州王老吉藥業股份有限公司的人才橫向流動機制

廣州王老吉藥業股份有限公司在銷售區域擴張的過程中，爲了鼓勵具有豐富銷售經驗和具有較強開拓能力的分公司經理到新興目標市場進行市場開拓工作，公司內部採取一系列措施鼓勵分公司經理在區域間進行橫向流動，如提供各類調派津貼，在調派目的地提供良好的生活設施，在進行業績考覈時不單純考慮銷售額，還考重點考慮區域開拓難度係數、銷售業績增長情況等。從而促使在現有崗位具有卓越表現的人員願意接受公司橫向調派的安排，甚至主動到新興目標市場充當開荒牛的角色，確保人才的內部補給滿足企業業務發展的需要。

案例：GAP公司的人才橫向流動機制

GAP公司是美國最大的服裝零售商，公司會根據經營業績的實際狀況來進行零售店鋪的調整，這使得公司的人才需求變化非常大。爲了最快地配合店鋪的開張或關閉，這家公司最大程度上鼓勵人才的橫向流動，在公司內部招聘跳槽不用經過上級批示等煩瑣的手續，某些特殊的崗位甚至還能夠享受“流動補貼”，這極大地提高了員工的積極性，加速了內部人才的流動，也很大程度上解決了內部人才供給的問題。

（資料來源於《人才供應鏈管理模式》）

崔世波這次深入淺出，案例與理論相結合的交流讓王總疑難盡去，在他的大力支持下很快就說服周董和相關高層人員同意建立基於業務牽引的人才橫向流動機制。

鼓勵人才橫向流動

對於人才橫向流動的形式，從時間上分爲兩種：一種是短期借調機制，一般在一年以內，這種機制適用於新業務、新區域開拓時項目制的任務；一種是長期調派機制，一般在一年以上，需要長期駐紮當地。從內容來看，人才橫向流動機制一般都涉及人員的平級調動和向上晉升調派。

知識小分享：短時借調機制

短時借調機制指高精尖專家的跨區域借用。爲了滿足企業跨區域的快速發展，在有些領域，掌握高端技術的人才非常少，而且很可能在本地缺乏相應人才，可以通過共享全集團人才資源，將稀有人才借調到當地工作，直至項目完成。

（資料來源於《人才供應鏈管理模式》）

接下來，崔世波和下屬一起討論了人才橫向流動機制的相關制度、流程和相應的激勵政策，關鍵是激勵政策以及這次東北新廠人員內部招聘的標準和方法。

同時，崔世波想到，對於晉升調派這種情況，如何處理好落選的員工，對於企業的穩定是至關重要的。畢竟內部招聘只招少數的優勝者，對於落選的員工，如果處理不當，很可能會造成人才的流失。

案例：廣州王老吉藥業有限公司處理落選員工的做法

在王老吉內部，有一個與領導共進午餐的約定，內部招聘結果出來以後，員工無論勝敗都將與企業的管理層一起吃一頓午飯。企業老總將通過這次機會給予員工適當鼓勵，並確保參加選拔的員工檔案已經進入企業內部的人才庫，在接下來的工作中儘量提供符合員工需求的培訓，使員工感受到企業對他的重視，拉近員工與企業管理層之間的距離。這樣做不僅可以最大限度地體現企業內部相互關愛的人文精神，同時加強員工的凝聚力，使企業內部的人才運用始終處於一個良性的發展過程。

（資料來源於新華網）

不久，一個針對東北新廠內部招聘的“招賢榜”通過廣告和電子郵件在整個生產供應鏈系統宣傳開來，這次的內部招聘涉及東北新廠的多個關鍵專業崗位和管理崗位。“招賢榜”一出，一時間引起大家的廣泛討論，特別是相關的激勵政策和發展平臺更是吸引了大家的眼球。不出崔世波所料，這次生產供應鏈系統的內部招聘效果特別好，大家紛紛報名參加。到了十月東北新廠正式投入生產的時候，關鍵崗位人員都已經基本到位。而對於落選的人員，由於採用了比較好的處理方法，一時間新舊工廠的各項工作都在順利有序地進行著。

一、研發人員晉升發展體系設計原則

1.拓寬通道，保留優秀人才

增加專業晉升通道，解決因管理崗位有限，員工難以在公司內部得到晉升而流失的問題。

2.鼓勵專業沉澱

在研發系統的關鍵職位序列設置五個晉升級別，在配以寬帶薪酬的基礎上，鼓勵更多員工在同一級別內的專業精進，降低晉升壓力，擡高職業天花板。

打通橫向發展通道，爲研發人員在同一級別跨專業的發展提供可能，有利於綜合人才的培養。

3.前鬆後緊，符合人才需求

研發人員在較低層級時往往對快速發展的需求較高，因此在晉升條件的設計中，在資深層級以下層面人員的晉升條件更爲寬鬆，在資深層級及以上人員的晉升條件則更加嚴格。

4.考慮績效，體現業績導向

在晉升預算名額的分配中考慮各個不同單位的業績表現，總體業績表現優異的單位可以獲得更多的晉升預算傾斜。

個人晉升以績效得分和能力評估爲條件進行篩選，通過綜合得分排名確定可選的晉升人員名單。

5.機制靈活，降低實施風險

晉升管理委員會作爲評定員工晉升的最高權力機構，通過綜合考慮當年薪酬預算、組織發展要求等因素確定最終的晉升人員名單，保證年度晉升的人數和預算符合企業實際和發展要求。

預留特殊晉升通道，針對快速發展的研發主體確定快速晉升的審批制度。

二、建立橫縱向人才流動機制來促進公司內部人才的合理流動，盤活公司內部人才庫

企業可以建立內部流動的機制來幫助內部消化，達到更有效的匹配。

事實上，爲了減低人才預測與實際之間所存在的“不匹配成本”，越來越多的企業在內部建立人才橫向流動的機制，這也決定了他們所培養的僱員需要具備廣泛、綜合的能力，能夠勝任更加廣泛的崗位要求。