培訓(xùn)經(jīng)理姚兵的動作很快，沒兩週時間就找到了三家諮詢公司並請他們提交了項目建議書。在聽了這三家諮詢公司的報告後，崔世波和蔡總最終確定了一家叫TB的本土諮詢公司來做這個項目。這家公司的項目諮詢總監(jiān)有豐富的HR諮詢經(jīng)驗，熟悉化妝品行業(yè)，也有靈活性，他帶領(lǐng)的項目團隊成員有不少人才培養(yǎng)的諮詢項目經(jīng)驗。

其中最重要的是，他們對慕瀾遇到的問題理解得很深刻，在項目建議書中給出了清晰的解決思路（見圖3-2）：

圖3-2區(qū)域經(jīng)理學(xué)習(xí)地圖項目規(guī)劃

崔世波把綜合情況全面彙報給了董事長並得到認(rèn)可後，迅速邀請各方代表成立了項目小組，召開了項目啓動會。

項目啓動會

項目啓動會上，TB顧問公司的諮詢總監(jiān)沙顧問首先講出了他對項目的理解：“我們認(rèn)爲(wèi)區(qū)域經(jīng)理這一崗位屬於承接慕瀾組織戰(zhàn)略的重要崗位，比較重要，而且這一崗位人數(shù)多，對未來慕瀾在國內(nèi)的區(qū)域市場的發(fā)展起著舉足輕重的作用。同時，在前期項目需求瞭解階段的訪談中，我們也聽到慕瀾的高層對現(xiàn)在這批在崗人員的能力現(xiàn)狀並不太滿意，而且又期望他們能在很短的時間內(nèi)實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，所以我們需要爲(wèi)這些區(qū)域經(jīng)理找到有針對性和多樣性的學(xué)習(xí)‘營養(yǎng)套餐’，幫助他們用最快的速度提升能力，產(chǎn)生績效?！?

“整個項目需要解決的三個核心問題是‘培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)是什麼’，‘培養(yǎng)方法和內(nèi)容是什麼’，‘如何保障落實和執(zhí)行’?！?

“其中解決這三個問題的主要工具是‘能力模型’+‘學(xué)習(xí)地圖’+‘回爐機制’的方式?！?

崔世波看到了蔡總對“學(xué)習(xí)地圖”還不太明白，就請沙顧問又給詳細(xì)介紹了一下什麼是學(xué)習(xí)地圖。

工具小博士13：學(xué)習(xí)地圖

學(xué)習(xí)地圖是指以職業(yè)技能發(fā)展?fàn)?wèi)主軸而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)路徑的直接體現(xiàn)。

在這些學(xué)習(xí)活動中，圍繞特定的培養(yǎng)方式而設(shè)定，其中，既包括傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)，又包括如體驗式培訓(xùn)、崗位實踐、接受教練和輔導(dǎo)、參觀訪問、專題研討、分享及擔(dān)任內(nèi)部講師等其他諸多新穎的學(xué)習(xí)方式。

針對這些培養(yǎng)方式設(shè)計的培養(yǎng)學(xué)習(xí)活動，結(jié)合明確職業(yè)發(fā)展階段下的具體培養(yǎng)目標(biāo)，爲(wèi)員工的學(xué)習(xí)成長提供清晰的指向和具體的參考指導(dǎo)。

“怎麼構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖呢？我們計劃將這次的學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建分爲(wèi)構(gòu)建能力標(biāo)準(zhǔn)-繪製成長路徑-確定學(xué)習(xí)內(nèi)容-對應(yīng)培養(yǎng)方式-形成培養(yǎng)規(guī)劃-引入回爐機制六步來完成。而且我們這次做的學(xué)習(xí)地圖是針對單一崗位的，所以還會對這一崗位的成長階段進行細(xì)分，同時也會把一些銷售經(jīng)理必備的知識技能等都列進來。這樣可以確保銷售經(jīng)理學(xué)習(xí)內(nèi)容的完整性。”

蔡總聽了沙顧問講的學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)建步驟，心裡也就有了底。他隨後向內(nèi)部項目組的成員強調(diào)了這一項目的重要性和緊迫性，希望幾位區(qū)域銷售總監(jiān)都能安排出時間參與這個項目，並且保證能按照項目計劃執(zhí)行。

在隨後的一個月裡，項目組按照既定計劃密切配合，組織了大量事件訪談、研討會和問卷調(diào)研，共同理清了區(qū)域經(jīng)理的能力標(biāo)準(zhǔn)。同時，爲(wèi)了保證未來學(xué)習(xí)地圖中的課程內(nèi)容的完整性，顧問們還把區(qū)域銷售經(jīng)理的崗位知識和技能都作了梳理。

一階項目彙報

按照項目組的既定計劃，在完成了能力模型和學(xué)習(xí)內(nèi)容對應(yīng)後，項目組給蔡總和崔世波等成員作了中期彙報。

諮詢總監(jiān)沙顧問首先給大家回顧了項目第一階段的工作，展示了區(qū)域銷售經(jīng)理的能力模型（見圖3-3）。

圖3-3區(qū)域銷售經(jīng)理能力模型

針對每項具體能力都有相應(yīng)的行爲(wèi)描述，主要涵蓋了區(qū)域經(jīng)理的“自我”“業(yè)務(wù)”和“團隊”三個驅(qū)動績效的關(guān)鍵應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)。另外，爲(wèi)了保證學(xué)習(xí)地圖的完整性，他們也在訪談和調(diào)研中對區(qū)域經(jīng)理的核心知識技能作了梳理（見表3-1、表3-2）。

表3-1持續(xù)學(xué)習(xí)能力指標(biāo)行爲(wèi)描述

能力指標(biāo)行爲(wèi)描述

持續(xù)學(xué)習(xí)·對新知識或未知領(lǐng)域有強烈的學(xué)習(xí)並嘗試通過不同渠道發(fā)掘相關(guān)信息

·在一定目標(biāo)引導(dǎo)下具有強烈的學(xué)習(xí)願望，爲(wèi)達(dá)到一定目標(biāo)而願意採取各種方法進修學(xué)習(xí)

·能自覺獨立對所學(xué)知識或所接受的信息作出消化、理解並有規(guī)律性總結(jié)

·能夠總結(jié)歸納出適合自己的各種學(xué)習(xí)方法/方式，高效有序地吸收新知識，更可以對他人同類的學(xué)習(xí)作出指引

表3-2區(qū)域銷售經(jīng)理的核心知識技能

知識公司銷售管理流程、財務(wù)管理知識、銷售費用管理制度、獎勵體系與獎金髮放、公司競爭策略和營銷體系、店鋪管理工作流程、市場趨勢與競爭者分析、區(qū)域消費者特點……

技能公司管理平臺操作（OA系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)）、SPIN銷售技能、大客戶拜訪、會議管理、演示技巧、投訴處理、危機處理……

蔡總聽了沙顧問的介紹，馬上提出了疑問：“有這麼多能力需要培養(yǎng)，還有這麼多的知識技能需要學(xué)習(xí)，那應(yīng)該有個先後順序吧，否則一下子怎麼能學(xué)得完呢？”

沙顧問馬上贊同了蔡總：“是的，您講得很對，爲(wèi)了能確保這些能力、知識和技能的元素獲得及時和有序的培養(yǎng)，我們還特別根據(jù)區(qū)域經(jīng)理的成長曆程作了分析，把這些能力加強的順序作了先後區(qū)分?！苯酉聛恚愁檰柊阎J詢團隊精心畫出的能力成長路徑PPT在投影幕上顯示了出來（見圖3-4）：

圖3-4區(qū)域銷售經(jīng)理能力成長路徑

沙顧問介紹說：“我們通過與幾位績優(yōu)的區(qū)域銷售經(jīng)理的面談，瞭解到他們從新任期到逐漸產(chǎn)生高績效的2～3年的能力發(fā)展規(guī)律，也全面瞭解到了他們從新任期到績優(yōu)期所需要逐步掌握的所有核心知識和技能?？傮w上，我們把這一崗位的成長劃分爲(wèi)兩個階段。

“第一階段是新任期。指區(qū)域銷售經(jīng)理在上崗後的前六個月時間。他們在這一階段主要面臨的是兩方面的困難。一方面，需要迅速掌握公司內(nèi)各種管理制度、政策、財務(wù)和人力資源的基本管理制度等基本工作流程和工具使用方法；另一方面，又需要迅速與團隊成員建立信任，構(gòu)成新的團隊關(guān)係。所以，這一階段最優(yōu)先調(diào)用的是持續(xù)學(xué)習(xí)能力和人際影響能力。在突破了第一階段的個人適應(yīng)期後，新經(jīng)理就要快步進入團隊融合期，充分應(yīng)用其在團隊管理上的綜合技能，培養(yǎng)和激勵下屬，協(xié)同團隊作戰(zhàn)。同時，在慕瀾的區(qū)域經(jīng)理崗位上，還比較強調(diào)授權(quán)意識，這樣才能充分激發(fā)一線員工的主人翁意識，調(diào)動其積極性。

“第二階段是績優(yōu)期。指區(qū)域銷售經(jīng)理在能基本勝任本崗位工作到實現(xiàn)更優(yōu)績效的一個過程。這個過程可能需要1～3年的時間。如果能順利走過這一階段，區(qū)域銷售經(jīng)理可以帶更多的銷售人員去實現(xiàn)更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在這一階段中，區(qū)域銷售經(jīng)理需要全面調(diào)用‘自我’、‘業(yè)務(wù)’、‘團隊’這三個領(lǐng)域的六項核心能力，通過‘自我’成長帶動‘業(yè)務(wù)’和‘團隊’的共同成長。在這一階段中，只有不斷追求卓越，持續(xù)學(xué)習(xí)，才能更全面、更系統(tǒng)地思考區(qū)域市場佈局和區(qū)域客戶需求趨勢。同時，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域裡，區(qū)域銷售經(jīng)理還需要具備更紮實的業(yè)務(wù)談判和危機處理等業(yè)務(wù)技能。在團隊管理方面，區(qū)域銷售經(jīng)理需要更嫺熟地應(yīng)用團隊管理能力，授權(quán)給激勵員工，使員工產(chǎn)生更大的戰(zhàn)鬥力?！?

蔡總看到了這張圖，聽了詳細(xì)闡釋後，點點頭說：“嗯，是比較符合我們這一崗位的成長特點。我看到我們的很多總監(jiān)過往都是這樣成長起來的?！?

沙顧問說：“您說得對，我們做完了這張圖，又找了好幾位銷售總監(jiān)進行了訪談驗證，他們都是比較認(rèn)可這一成長路徑的。另外，根據(jù)這一成長路徑，我們還和慕瀾的培訓(xùn)部姚兵經(jīng)理一起把所有學(xué)習(xí)內(nèi)容分先後順序貫穿到了這兩個階段的學(xué)習(xí)過程中。”

接下來，沙顧問又展示了能力模型所對應(yīng)的培訓(xùn)課程清單（見表3-3）。

表3-3區(qū)域銷售經(jīng)理培訓(xùn)課程

能力指標(biāo)對應(yīng)課程

追求卓越慕瀾精神高效能人士的七個習(xí)慣

持續(xù)學(xué)習(xí)個人學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)成長——

客戶導(dǎo)向客戶服務(wù)ABC、服務(wù)的關(guān)鍵時刻高效服務(wù)管理、如何應(yīng)對不滿的客戶、項目管理

人際影響非權(quán)威的影響力——

授權(quán)意識授權(quán)與監(jiān)控激勵的藝術(shù)

團隊管理非人力資源的人力資源管理教練式輔導(dǎo)、高效團隊管理

看到了課程表，蔡總提出了問題：“你提到的培訓(xùn)內(nèi)容很好，但我對培訓(xùn)形式還是有質(zhì)疑的。我們的區(qū)域銷售經(jīng)理平常業(yè)務(wù)很忙，我們平常都不敢把他們隨時叫回來開會。他們怎麼可能在短期內(nèi)這麼頻密地來總部參加培訓(xùn)呢？還有我們現(xiàn)在的區(qū)域銷售經(jīng)理分佈很不均衡，基本是每個大城市一個人，而且是陸續(xù)增加，每個季度增加2～3個，所以比較難把處於同一成長階段的人湊到一起開課。這怎麼解決呢？”

崔世波聽了，心裡也是“咯噔”一下：看來還是對業(yè)務(wù)人員的瞭解不夠啊，當(dāng)時應(yīng)該找人給諮詢顧問介紹清楚我們的業(yè)務(wù)人員的工作特點，否則，再好的項目成果也落不了地。

沙顧問微微一笑，從容地應(yīng)對了這個問題：“您又提到了點子上，以上就是我們項目規(guī)劃中前三步的內(nèi)容‘構(gòu)建能力標(biāo)準(zhǔn)-繪製成長路徑-確定學(xué)習(xí)內(nèi)容’，其實在下一階段的項目中，我們將針對能力培養(yǎng)的有效性進行探討，同時也會分析使用哪些培養(yǎng)方式更適合我們慕瀾的現(xiàn)狀。請蔡總放心，人才培養(yǎng)不僅僅是靠培訓(xùn)的，我們會根據(jù)您提到的現(xiàn)實情況來多元化地匹配最佳的培養(yǎng)方式?！?

蔡總馬上跟項目組裡的幾位銷售總監(jiān)說：“到時，你們需要多給些意見，因爲(wèi)未來區(qū)域銷售經(jīng)理的培養(yǎng)也有你們的責(zé)任啊，現(xiàn)在規(guī)劃好了，未來纔好落地。”

崔世波也在旁邊把蔡總的意見記錄了下來……