人才梯隊(duì)建設(shè)框架形成
項(xiàng)目彙報(bào)會上，顧問的建議和周董的囑託都讓崔世波對梯隊(duì)培養(yǎng)的事情有了更多的關(guān)注和思考。項(xiàng)目結(jié)束後第二週，崔世波找到姚兵，開始討論梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃的事情。
“我知道你一直在籌劃人才培養(yǎng)的事情，還記得我當(dāng)初找你和董樂一起開會時說的重點(diǎn)嗎？”崔世波問道。
姚兵看著他，點(diǎn)點(diǎn)頭，回答道：“記得，當(dāng)時我們關(guān)注的重點(diǎn)在於研發(fā)序列的梯隊(duì)培養(yǎng)，現(xiàn)在來看，我覺得公司管理人員的培養(yǎng)需要有一個大動作了，但是具體的思路我還沒有。”
“是的，把白板拿過來，這個問題我們一起研究一下！”
姚兵把白板拿了進(jìn)來，放在了辦公室正中央，崔世波依舊拿起那支紅筆，開始寫寫畫畫。他明白，管理人員梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃對於公司戰(zhàn)略的重要性，但是整個計(jì)劃從策劃到實(shí)施的過程質(zhì)量保證核心在於姚兵，要讓他深刻地理解，這個計(jì)劃一定要出自他的思考。
“知道我們做這個計(jì)劃的目的嗎？”崔世波邊寫邊問。
“提升管理人員整體能力，保證有持續(xù)的人才輸送。”姚兵回答道。
“是的，要知道戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施來源於人才保障及文化支撐，我們的管理人員梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃就是要做好管理人才的保障。人才是企業(yè)做大、做強(qiáng)、做久的強(qiáng)大動力。你這個培訓(xùn)經(jīng)理，身負(fù)重?fù)?dān)啊！‘郵件門’給我們提了一個醒，我們需要打造一套完善的管理人員梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，通過梯隊(duì)培養(yǎng)有效儲備未來的管理人員。（見圖3-10）”
圖3-10公司發(fā)展核心模式分析圖
姚兵認(rèn)真地思考著這個問題，雖然很認(rèn)同這個觀點(diǎn)，但是對於如何搭建起這個系統(tǒng)的培養(yǎng)體系，還是沒什麼頭緒。
“你花點(diǎn)時間去找一些標(biāo)桿案例看看吧，這個階段對於標(biāo)桿的借鑑很重要，我也會思考一下我們的思路。”崔世波說完，回到座椅上，拿起桌子上的一疊資料給了姚兵。
在接下來的兩週裡，姚兵帶著崔世波的囑託出發(fā)了，他通過搜尋深入瞭解了不少本土企業(yè)在管理人員梯隊(duì)培養(yǎng)上的經(jīng)驗(yàn)。這其中，最典型的是TCL的管理人員梯隊(duì)培養(yǎng)方案。
案例：TCL管理梯隊(duì)培養(yǎng)方案
在2004年兩次大的國際化併購?fù)瓿舍幔琓CL通訊全年虧損高達(dá)224億元，手機(jī)銷量大幅下滑。在遇到這樣的失敗後，TCL重新反思自身與世界一流公司的根本差距所在，那就是“人”的差距，特別是管理團(tuán)隊(duì)的差距。
一、挑戰(zhàn)
過往在領(lǐng)導(dǎo)力上缺乏有預(yù)測力的提前培養(yǎng)導(dǎo)致了TCL國際化進(jìn)程中的巨大阻礙。
如何在危機(jī)時進(jìn)行國際化人才梯隊(duì)的建設(shè)，並留住TCL未來發(fā)展所需要的人才，同時還要讓留下來的人才發(fā)揮其最大作用，成爲(wèi)TCL管理人才培養(yǎng)的巨大挑戰(zhàn)。
二、解決思路
TCL從國際化併購失敗中進(jìn)行了反思，認(rèn)清人才差距是自身與世界一流公司的根本差距。TCL針對高中基層管理人員具體情況，制定“鷹”系列人才梯隊(duì)建設(shè)工程，系統(tǒng)性提升各層級人才能力，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展新要求，對不同級別的“鷹”設(shè)計(jì)了專門的全方位立體化的培養(yǎng)計(jì)劃，分階段進(jìn)行，從中層切入，帶動兩頭。
整體培養(yǎng)方案的優(yōu)勢在於重視管理人才梯隊(duì)建設(shè)的“選、育、管、留”四個方面，不偏頗其一。
三、識別不同層級的培養(yǎng)重點(diǎn)
面向高層管理者，著重培養(yǎng)集團(tuán)和企業(yè)高管的國際化經(jīng)營能力、戰(zhàn)略思維能力、管理產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)羣能力和帶隊(duì)伍能力。
面向“品正、績優(yōu)、高潛質(zhì)”的中層管理者，著重培養(yǎng)“精鷹”的企業(yè)經(jīng)營能力、管理決策能力和領(lǐng)導(dǎo)力。
面向剛剛升任的基層經(jīng)理人員，培養(yǎng)其管理能力、溝通技巧和團(tuán)隊(duì)合作能力。
面向新入職大學(xué)生進(jìn)行職業(yè)化培訓(xùn)，著重進(jìn)行企業(yè)文化和工作技能培養(yǎng)，提高他們?nèi)谌肫髽I(yè)和社會的能力。
四、效果
根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，TCL公司通過“精鷹培養(yǎng)”的中層管理人員36%都得到了提升，並且在公司內(nèi)部形成了良好的導(dǎo)師培養(yǎng)制。通過這一系列的培育方式，TCL成功克服了國際化擴(kuò)張中的人才問題，順利地實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)的重生”，2010年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入5187億元。
（資料來源於《TCL：鷹的重生》）
他認(rèn)爲(wèi)，TCL的計(jì)劃對於慕瀾來說具有很高的借鑑性，但是計(jì)劃具體應(yīng)該是什麼樣子的呢？看著TCL的管理梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，姚兵陷入了沉思：首先應(yīng)該是和TCL一樣有四個層級，分別對應(yīng)高層管理者、中層管理者、基層管理人員以及新入職的大學(xué)生。不停翻閱著TCL管理梯隊(duì)建設(shè)的材料，姚兵繼續(xù)苦思：那麼這個計(jì)劃應(yīng)該要取一個什麼名字呢？鷹計(jì)劃？不好，不適合我們公司的文化和性質(zhì)。到底用什麼名字好呢？我們是做美容產(chǎn)品的，蘭系列？也不好，沒有層級關(guān)係。姚兵一邊想一邊搖了搖頭。
突然，姚兵看到了自己檯曆上公司產(chǎn)品的介紹，“木蘭系列採用中藥的‘君臣佐使’多元用藥原理使每味草藥各司其職，相生相輔，使肌膚達(dá)到平衡麗質(zhì)的完美狀態(tài)……”
“對，‘君臣佐使’”，姚兵頓時覺得眼前一亮，“我怎麼沒想到這個呢？也許這就可以作爲(wèi)我們梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃的名稱。”於是姚兵立即上網(wǎng)搜索了有關(guān)“君臣佐使”的介紹。
“君臣佐使”原指君主、臣僚、僚佐、使者四種人分別起著不同的作用，後指中藥處方中的各味藥的不同作用。“君”指方劑中針對主證起主要治療作用的藥物。“臣”指輔助“君藥”治療主證或主要治療兼證的藥物。“佐”指配合“君臣藥”治療兼證或抑制“君臣藥”的毒性或起反佐作用的藥物。“使”指引導(dǎo)諸藥直達(dá)病變部位或調(diào)和諸藥的藥物。
“就是這個了，正好契合四個不同層級，同時又體現(xiàn)我們公司的文化和定位，哈哈，太好了，就是它了，我們梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃的名稱就叫‘君臣佐使’計(jì)劃了！”姚兵開心得手舞足蹈起來。
接下來的兩週裡，姚兵的主要工作就是搭建整個梯隊(duì)培養(yǎng)體系，按照四個層級的構(gòu)想，明確了培訓(xùn)對象、培訓(xùn)重點(diǎn)、培訓(xùn)相關(guān)課程內(nèi)容。他一下子扎到了細(xì)節(jié)裡，除了明確了“君臣佐使”的思路外，其他的都還是沒有頭緒。
姚兵直接來找崔世波，對於明確梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)和整體思路方面，需要他的指導(dǎo)。而崔世波早已經(jīng)將自己的經(jīng)驗(yàn)和對整個梯隊(duì)建設(shè)的思考整理成文，他知道姚兵在這方面還處於混沌狀態(tài)，所以這第一步還是要幫助他踏出去，崔世波順手拿起桌上的資料，遞給了姚兵，說道：“你拿去看看吧，思考一下，下週把整體策略給我。”
姚兵如獲至寶似的花了整整兩天兩夜的時間去閱讀和消化這些資料，做出了梯隊(duì)建設(shè)的整體策略報(bào)告，當(dāng)他將這份報(bào)告交到崔世波手中的時候，已經(jīng)是第二週的週四了，雖然有些晚，但這已經(jīng)不重要了，因爲(wèi)他看到了崔世波嘴角掩飾不住的笑。
“做得不錯，你的進(jìn)步很快，管理人員的梯隊(duì)培養(yǎng)完了之後，你有什麼打算？”崔世波擡頭看著姚兵，突然嚴(yán)肅地問道。
姚兵本來的開心霎時全無，腦中一片空白，愣愣地說道：“我暫時還沒有計(jì)劃，打算等這個落地實(shí)施之後再去籌劃下一步，不過我覺得那應(yīng)該是明年底或再晚一點(diǎn)是事情了。”
“要深入理解業(yè)務(wù)並走在業(yè)務(wù)的前面，這是我上次開會跟你和董樂分享的。回去再想想，下次給我的應(yīng)該是個全面考慮之後的計(jì)劃了。不過這個不急，但是你一定要有這個思考。你回去先考慮管理人員梯隊(duì)培養(yǎng)體系如何搭建，要做得符合我們公司特點(diǎn)，要有針對性。”
姚兵回到辦公室，他總覺得做這個項(xiàng)目，崔世波對自己要求過於嚴(yán)苛了，但是回頭想想，自己也是有很大的收穫的。他理了理頭緒，對於未來的思考其實(shí)已經(jīng)有了一些散的點(diǎn)了。擡頭看看日曆，畫著紅圈圈的地方就是向周董彙報(bào)的日子，整整兩週，大堆的資料在手邊，他沒有再多想，立刻投入到規(guī)劃中。
兩週之後，姚兵對於人才梯隊(duì)建設(shè)有了一個全面的思考，同時，梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃也有了初步內(nèi)容，梯隊(duì)培養(yǎng)的整體策略已經(jīng)形成，雖然說仍然是個雛形，但已經(jīng)抓到了問題的要點(diǎn)（見圖3-11）。
圖3-11梯隊(duì)培養(yǎng)整體策略
姚兵認(rèn)爲(wèi)，人才梯隊(duì)本質(zhì)上要做的就是對各層級各類人才進(jìn)行前瞻性儲備，以便於在崗位出現(xiàn)空缺時，能夠及時遞補(bǔ)，快速適應(yīng)，順利開展工作。在前瞻性儲備的過程中，需要從兩個方面來考慮：第一，是關(guān)鍵部件“要素”問題，組成儲備人才池，對儲備人才通用技能進(jìn)行提前培養(yǎng)，新上崗後的三個月要及時補(bǔ)給崗位的專業(yè)技能，爲(wèi)了更好地管理，還需要配套的就是全過程的選拔退出機(jī)制；第二，是保證因素，培養(yǎng)出好的儲備人才，還要能留得住人才，這樣大量的培養(yǎng)投入纔不會“打水漂”，爲(wèi)別人做嫁衣。而這個部分，姚兵個人認(rèn)爲(wèi)，敬業(yè)度是關(guān)鍵，所以還需要通過每年的敬業(yè)度調(diào)研對比分析，來識別和更新人才保留的關(guān)鍵因素，有針對性地制定保留策略，確保培養(yǎng)出的人才能夠最大化留用，發(fā)揮作用，提高人才培養(yǎng)的投入產(chǎn)出比。