“哦，原來(lái)如此，是很有道理，那我們究竟怎麼進(jìn)行等級(jí)劃分呢？”小李接著問(wèn)道。

“我們一般會(huì)根據(jù)獲取難易程度和組織內(nèi)部缺失程度將知識(shí)技能和能力劃分爲(wèi)三個(gè)層級(jí)，也就是基礎(chǔ)類、提升類和突破類?！币Ρf(shuō)。

由於技能磚等級(jí)劃分之後還有一個(gè)工作就是確定專業(yè)人員達(dá)標(biāo)人數(shù)。所以技能矩陣搭建項(xiàng)目小組又花了三個(gè)多星期的時(shí)間進(jìn)行各個(gè)技能磚的等級(jí)劃分以及達(dá)標(biāo)要求的梳理和確認(rèn)工作，這期間崔世波也多次參與他們的討論和確認(rèn)會(huì)議。

工具小博士31：技能磚等級(jí)劃分（見(jiàn)圖5-2）

·確定知識(shí)/技能/勝任素質(zhì)的重要程度，對(duì)所有的知識(shí)/技能/勝任素質(zhì)，按照“獲取難易程度”和“組織內(nèi)部缺失程度”劃分爲(wèi)3個(gè)層級(jí)

·針對(duì)“提升類”和“突破類”的每項(xiàng)能力，細(xì)化爲(wèi)3個(gè)小檔

·針對(duì)所有知識(shí)項(xiàng)，與“基礎(chǔ)類”的能力項(xiàng)，不再細(xì)分小檔

層級(jí)知識(shí)能力能力分檔

A：基礎(chǔ)類

（工作開(kāi)展的門檻要求）……A1電腦和辦公軟件操作

A2熟練掌握BBOSS系統(tǒng)的使用操作/

B：提升類

（勝任崗位工作的要求）……B1分析策劃能力

B1a根據(jù)已掌握的信息分析挖掘出客戶真正的需求，但不能獨(dú)立擬定完整的拓展方案

B1b根據(jù)對(duì)客戶需求的正確理解，獨(dú)立擬定合適的拓展方案

B1c根據(jù)客戶特點(diǎn)，引導(dǎo)挖掘潛在需求，並制定有針對(duì)性的拓展方案

C：突破類

（實(shí)現(xiàn)卓越開(kāi)展工作的要求）……

圖5-2技能磚等級(jí)劃分

工具小博士32：確定專業(yè)人員達(dá)標(biāo)人數(shù)的要求（見(jiàn)圖5-3）

通過(guò)以下幾方面的要素，來(lái)確定組織需要掌握該項(xiàng)技能的人數(shù)

遵循的原則

1.員工級(jí)別越高，需要掌握能力的難度越大。

2.確保組織目標(biāo)能夠順利達(dá)成。

3.適當(dāng)儲(chǔ)備具備稀缺能力的人才。

4.平衡組織培養(yǎng)成本投入與業(yè)務(wù)產(chǎn)出。

1.能力難度要求與員工級(jí)別相對(duì)應(yīng)

示例：客戶經(jīng)理羣體的人數(shù)分佈

晉升級(jí)別人員參考比例需要關(guān)注的能力層級(jí)

五級(jí)客戶經(jīng)理0~5%提升類B，突破類B

四級(jí)客戶經(jīng)理0~10%提升類B，突破類A

三級(jí)客戶經(jīng)理10%~30%提升類

二級(jí)客戶經(jīng)理45%~70%提升類

一級(jí)客戶經(jīng)理5%~20%基礎(chǔ)類，提升類A

2.確保組織目標(biāo)順利達(dá)成

狀態(tài)達(dá)標(biāo)人數(shù)佔(zhàn)比

該工作能夠按時(shí)開(kāi)展（min）60%

該工作能夠按預(yù)期開(kāi)展（target）75%

該工作能夠按圓滿開(kāi)展（max）80%

3.適當(dāng)儲(chǔ)備稀缺能力的人才

狀態(tài)儲(chǔ)備人數(shù)

佔(zhàn)比

能力稀缺程度（H）30%~40%

能力稀缺程度（M）15%~25%

圖5-3確定專業(yè)人員達(dá)標(biāo)人數(shù)的要素

這一天，崔世波剛好在會(huì)議室內(nèi)和大家進(jìn)行技能磚等級(jí)劃分以及達(dá)標(biāo)要求的最後一次確認(rèn)會(huì)議。全部確認(rèn)之後，崔世波說(shuō)道：“呵呵，不錯(cuò)，這段時(shí)間辛苦大家了。這個(gè)項(xiàng)目到了這裡就進(jìn)入了最重要的衝刺階段了，接下來(lái)的就是員工技能水平評(píng)估和認(rèn)證的環(huán)節(jié)了。姚兵，你打算怎麼安排評(píng)估呢？”

“我想一些基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)就採(cǎi)用書面考試，能力水平方面就用關(guān)鍵行爲(wèi)事件訪談的方式去評(píng)估，主要是關(guān)注行爲(wèi)是否在工作中出現(xiàn)。您看這樣可以嗎？”姚兵回答道。

“這些方法可以，也比較適用於我們選出來(lái)的技能磚評(píng)估。如果現(xiàn)在要準(zhǔn)備考試和行爲(wèi)事件面談，你估計(jì)需要多長(zhǎng)時(shí)間可以評(píng)估完成？”崔世波問(wèn)道。

“這個(gè)，準(zhǔn)備考試的材料以及組織考試和麪談可能會(huì)需要兩個(gè)月的時(shí)間。”姚兵回答道。

崔世波點(diǎn)了點(diǎn)頭，說(shuō)：“那盤點(diǎn)結(jié)果出來(lái)需要多長(zhǎng)時(shí)間呢？你預(yù)計(jì)我們部門的技能矩陣工作能在幾月份完成呢？”

“這……可能需要到年底了?！币Ρ悬c(diǎn)語(yǔ)塞，“對(duì)不起，崔總，我沒(méi)考慮好時(shí)間的問(wèn)題，項(xiàng)目到目前爲(wèi)止已經(jīng)花了一個(gè)半月的時(shí)間了，原定是兩個(gè)月時(shí)間完成的。那現(xiàn)在應(yīng)該怎麼辦呢？崔總，您看我們?cè)觞N處理呀？”

知識(shí)小分享：如何確定每項(xiàng)能力認(rèn)證方法和週期

選擇員工技能水平的評(píng)估方式（見(jiàn)圖5-4）：

圖5-4選擇員工技能水平的評(píng)估方式

通過(guò)以下幾方面因素的考量，確定每項(xiàng)能力的認(rèn)證方法及週期（見(jiàn)圖5-5）：

遵循的原則

1.對(duì)於知識(shí)的掌握程度，以考試爲(wèi)主。

2.充分發(fā)揮部門/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作用。

3.針對(duì)複雜的能力，關(guān)注評(píng)價(jià)能力運(yùn)用後對(duì)組織產(chǎn)生的積極結(jié)果。

4.不定期地認(rèn)證，定期地回顧。

圖5-5確定每項(xiàng)能力的認(rèn)證方法及週期

“你也不用擔(dān)心，其實(shí)我們可以採(cǎi)用上級(jí)評(píng)估的方式進(jìn)行初次盤點(diǎn)就可以了，因爲(wèi)技能矩陣是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估工具，需要時(shí)時(shí)更新和維護(hù)，並不需要一開(kāi)始就全部完善到位。畢竟我們的盤點(diǎn)結(jié)果是爲(wèi)了公司的未來(lái)培養(yǎng)，關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是哪些領(lǐng)域需要提升，所以對(duì)於評(píng)估工具的選擇準(zhǔn)確性不會(huì)像晉升選拔那麼高，不過(guò)未來(lái)還是需要逐步達(dá)到這種準(zhǔn)確性的。但是目前公司處在快速發(fā)展及轉(zhuǎn)型階段，需要更多的靈活性，我們的培養(yǎng)也需要更加有針對(duì)性和及時(shí)性，這纔是我們搭建技能矩陣的目的。所以不需要在一開(kāi)始就追求完美，反而導(dǎo)致忘記了我們真正的目的?！贝奘啦托牡卣f(shuō)道。

“對(duì)，您說(shuō)得太對(duì)了，那我們用上級(jí)評(píng)估的形式應(yīng)該可以在一週內(nèi)完成盤點(diǎn)了。我建議可以採(cǎi)用研討會(huì)的形式，比如基層崗位，我們幾個(gè)經(jīng)理和您一起開(kāi)會(huì)討論，您看怎麼樣？”姚兵說(shuō)。

“可以，集體討論確實(shí)是一個(gè)很好的評(píng)估手段，尤其是對(duì)員工的能力素質(zhì)和專業(yè)技能有一個(gè)動(dòng)態(tài)的瞭解，同時(shí)在準(zhǔn)確度和成本上都相對(duì)可以接受。”崔世波贊同地說(shuō)道。

工具小博士33：集體討論

針對(duì)複雜的能力項(xiàng)目或高級(jí)別的人員羣體，集體討論是一個(gè)有效的個(gè)人能力評(píng)估手段，可以對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及專業(yè)技能作一個(gè)動(dòng)態(tài)瞭解。

知識(shí)小分享：確定每項(xiàng)能力認(rèn)證方法和週期（見(jiàn)圖5-6）

圖5-6確定每項(xiàng)能力認(rèn)證方法和週期

接受崔世波的提議後，姚兵便開(kāi)始組織人力資源部門所有經(jīng)理和崔世波一同對(duì)部門內(nèi)所有人員進(jìn)行技能矩陣的盤點(diǎn)討論會(huì)。一週後人力資源部門的團(tuán)隊(duì)技能矩陣便全部完成。

這一天，姚兵拿著人力資源部門的團(tuán)隊(duì)技能矩陣盤點(diǎn)結(jié)果表（見(jiàn)表5-3）和崔世波一起探討技能矩陣的結(jié)果應(yīng)用。

“崔總，您看，我們部門的團(tuán)隊(duì)技能矩陣表已經(jīng)弄好了，接下來(lái)我們?cè)觞N應(yīng)用呢？是根據(jù)這個(gè)表去制訂每個(gè)人的培訓(xùn)計(jì)劃嗎？每個(gè)不達(dá)標(biāo)的人都培養(yǎng)？”姚兵問(wèn)道。

“針對(duì)每個(gè)人制訂培養(yǎng)計(jì)劃並不是技能矩陣的真正用意，技能矩陣是用來(lái)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合的。比如說(shuō)，可以知道未來(lái)某項(xiàng)工作可以指派哪些人去完成。另外還需要特別關(guān)注部門技能達(dá)標(biāo)率，例如一般我們會(huì)要求部門技能達(dá)標(biāo)率至少要大於或等於60%，這是一個(gè)基本監(jiān)控指標(biāo)，如果低於這個(gè)數(shù)字，說(shuō)明這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能有無(wú)法達(dá)成目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，那麼就需要立即制訂相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃，提升團(tuán)隊(duì)能力，保證業(yè)績(jī)的達(dá)成。”崔世波接著說(shuō)。

表5-3人力資源部門的團(tuán)隊(duì)技能矩陣盤點(diǎn)結(jié)果表

領(lǐng)域

要求現(xiàn)狀團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)

基本

要求最高

要求實(shí)現(xiàn)基

本要求%鄧建國(guó)周遠(yuǎn)生餘小君王帥曹微實(shí)際技

能水平

知識(shí)

績(jī)效管

理制度55100%

5

5

4

5

4

5

檔案管

理知識(shí)240%

4

4

3330

……

技能

項(xiàng)目

管理3533%

3

4

4341

Office

技能350%545

4

50

……

能力

細(xì)緻度450%　44

3

4

3

0

溝通協(xié)

調(diào)能力5520%4

3

5

441

……

個(gè)人技能

總要求4552　111311111136

模塊：實(shí)際能力水平

沒(méi)有參加培訓(xùn)

需要額外的訓(xùn)練

達(dá)成目標(biāo)要求

數(shù)字：目標(biāo)能力水平

3可以與他人共同完成

4可以獨(dú)立完成

5可以培訓(xùn)他人

技能矩陣盤點(diǎn)表說(shuō)明：

技能達(dá)標(biāo)數(shù)量：針對(duì)某一技能，矩陣內(nèi)塗“灰色”的模塊數(shù)量

實(shí)際技能水平：針對(duì)某一技能，等於“隊(duì)伍的基本需求”與“技能達(dá)標(biāo)數(shù)量”兩者中小的數(shù)值

確定技能達(dá)標(biāo)率：

部門技能達(dá)標(biāo)率=部門實(shí)際技能水平/部門基本需求×100%

個(gè)人技能達(dá)標(biāo)率=本人項(xiàng)下塗“灰色”的模塊數(shù)量/所有線條及顏色填充的模塊數(shù)量

“好的，我明白了，就是說(shuō)我們其實(shí)更多的是關(guān)注部門的技能達(dá)標(biāo)率，從而制訂培訓(xùn)計(jì)劃以保證組織有完成目標(biāo)的能力，而非針對(duì)個(gè)人制訂培養(yǎng)計(jì)劃是嗎？”姚兵問(wèn)道。

知識(shí)小分享：技能矩陣的監(jiān)控和維護(hù)

技能矩陣的三個(gè)監(jiān)控指標(biāo)：

建立並應(yīng)用技能矩陣的專業(yè)骨幹人才隊(duì)伍佔(zhàn)公司所有隊(duì)伍的百分比；

各專業(yè)骨幹人才隊(duì)伍技能目標(biāo)的達(dá)到率，即本年度各專業(yè)骨幹人才隊(duì)伍技能目標(biāo)的達(dá)到率≥60%，本年度員工技能目標(biāo)的達(dá)到率≥60%。未達(dá)標(biāo)技能模塊中制訂了相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃的比例。

技能矩陣的定期維護(hù)：

經(jīng)過(guò)培訓(xùn)技能得到提升後，每月修改矩陣中相應(yīng)的技能達(dá)標(biāo)狀態(tài)；

技能矩陣的技能項(xiàng)目/部門需求應(yīng)根據(jù)每年根據(jù)業(yè)務(wù)的需要調(diào)整。

“也對(duì)，也不對(duì)，我們制訂培養(yǎng)計(jì)劃並不是爲(wèi)了把每個(gè)人都培養(yǎng)成全才，那樣就失去了技能矩陣的意義，像我們公司處在快速發(fā)展轉(zhuǎn)型期，需要快速補(bǔ)給核心力量支撐發(fā)展，所以有限的資源必須用在刀刃上。對(duì)於個(gè)人而言，技能矩陣可以是他們自己未來(lái)發(fā)展的指引，根據(jù)技能矩陣的盤點(diǎn)結(jié)果彌補(bǔ)自身的不足，更加明確地提升個(gè)人能力?！贝奘啦ㄕf(shuō)。

“除了部門技能達(dá)標(biāo)率，一般來(lái)說(shuō)技能矩陣的應(yīng)用還會(huì)關(guān)注另外兩項(xiàng)監(jiān)控指標(biāo)，一個(gè)是建立並應(yīng)用技能矩陣的專業(yè)骨幹人才佔(zhàn)公司所有人員的百分比，一個(gè)是未達(dá)標(biāo)技能模塊中制訂了相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃的比例。另外技能矩陣的使用是先粗後細(xì)，需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整，所以對(duì)於技能矩陣的維護(hù)和更新也是一項(xiàng)很重要的工作，未來(lái)你在其他部門的推廣中也需要特別指定一個(gè)技能矩陣的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)技能矩陣的更新維護(hù)，只有這樣這個(gè)工具才能真正起作用，而非流於形式?！?

“嗯，好的?！币Ρ卮鸬?。

之後姚兵帶著技能矩陣工作小組成員花了兩年的時(shí)間將技能矩陣在集團(tuán)中全面推行開(kāi)來(lái)……