龐學(xué)林又在美國呆了一週時(shí)間，在反覆拉鋸戰(zhàn)式的談判中，雙方最終達(dá)成協(xié)議。
龐學(xué)林從孫燕生手裡收購斯高柏百分之四十九的股份，紅杉資本同樣從孫燕生以及斯高柏管理團(tuán)隊(duì)中收購部分股權(quán)，使得紅杉資本在斯高柏公司內(nèi)的總股權(quán)達(dá)到了百分之四十，剩下的百分之十一由管理團(tuán)隊(duì)持有。
紅杉資本將向斯高柏派遣一位CEO，由其全權(quán)負(fù)責(zé)斯高柏公司的運(yùn)作。
與此同時(shí)，星環(huán)科技與斯高柏搭乘合作協(xié)議，未來十五年內(nèi)，斯高柏將全權(quán)負(fù)責(zé)星環(huán)CVD/DVD在美洲、歐洲、澳洲的市場開發(fā)。
在這樣的基礎(chǔ)上，紅杉資本將其在思科公司的百分之十股權(quán)與龐學(xué)林旗下的星環(huán)科技進(jìn)行1:1同比例置換。
由此，龐學(xué)林終於拿到了自己期望得到的思科股份。
至於孫燕生，在和龐學(xué)林、紅杉資本完成股權(quán)交接以後，已經(jīng)迫不及待地重返中國了。
對(duì)他而言，萬燕公司，纔是接下來的主戰(zhàn)場。
1994年4月15日，在抵達(dá)美國的第三週，龐學(xué)林第一次以最大的個(gè)人股東的身份，在本森·拉斐爾的陪同下，前往思科公司。
思科總裁莫格里奇以及副總裁錢伯斯早已在門口等候多時(shí)了。
約翰·莫格里奇身材高大，五十來歲年紀(jì)，帶著一副無框眼鏡，溫文爾雅，典型的白人精英形象。
錢伯斯看起來要更年輕一點(diǎn)，這兩位算是思科的黃金搭檔，正是因爲(wèi)他們的存在，思科才能夠在創(chuàng)立短短十幾年的時(shí)間內(nèi)，步入輝煌，甚至一度成爲(wèi)世界上市值最高的公司。
當(dāng)年思科創(chuàng)始人勒納夫婦爲(wèi)了尋找投資，找到了紅杉資本的唐·瓦倫丁。
瓦倫丁當(dāng)時(shí)提出的條件就是由他本人來組織管理團(tuán)隊(duì)，勒納夫婦最終答應(yīng)了他的要求。
後來在瓦倫丁的推薦下，莫格里奇入職思科，成爲(wèi)這家新興科技企業(yè)的掌舵者。
莫格里奇性格穩(wěn)重，目光敏銳，經(jīng)營理念與習(xí)慣小作坊作業(yè)以及技術(shù)至上論的勒拿夫婦南轅北轍。
在幾次激烈衝突後，思科的管理層無奈解僱了勒納夫婦。
1990年，勒納夫婦將價(jià)值1.7億美元的思科股票變現(xiàn)，離開了親手創(chuàng)立的公司。
隨後，思科正式進(jìn)入了莫格里奇時(shí)代。
事實(shí)證明，莫格里奇是一個(gè)明白人。
他清醒的認(rèn)識(shí)到，思科已不再是一個(gè)光靠技術(shù)研發(fā)就能發(fā)展壯大公司，要從家庭作坊式的經(jīng)營管理中脫離出來。
莫格里奇要爲(wèi)思科找一個(gè)新舵手，他看中了錢伯斯。
約翰·錢伯斯出生於1949年，後來獲得了西弗吉尼亞大學(xué)法學(xué)和商業(yè)學(xué)位，以及印地安納大學(xué)金融和管理MBA學(xué)位。
1976年，錢伯斯來到加利福尼亞，先在IBM的營銷部門工作了六年，1983年進(jìn)入王安電腦公司擔(dān)任市場銷售主管，後來躍升爲(wèi)美洲與亞太地區(qū)的資深副總裁。
1991年，莫格里奇邀請(qǐng)離開王安公司賦閒在家的錢伯斯加盟思科。錢伯斯最初擔(dān)任思科全球運(yùn)作部的高級(jí)執(zhí)行官，爲(wèi)思科帶來了新的發(fā)展思路，參與了公司一系列重大決策的制定。
三年後，也就是今年，錢伯斯躍升爲(wèi)執(zhí)行副總裁，全面負(fù)責(zé)研發(fā)、製造、行銷、管控等業(yè)務(wù)。
1995年1月，四十六歲的錢伯斯正式接替莫格里奇，成爲(wèi)思科新任CEO，開始掌舵這家網(wǎng)絡(luò)公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，思科創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)歷史上最輝煌的業(yè)績。1997年，思科躋身《財(cái)富》美國500強(qiáng)公司之列。當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的興起推動(dòng)思科急劇發(fā)展壯大，公司的路由器和交換機(jī)很快被視爲(wèi)日益網(wǎng)絡(luò)化世界的重要支柱。
由於一直從事第一線的銷售與客戶服務(wù)工作，錢伯斯深刻體會(huì)到滿足顧客需求的重要性，這一點(diǎn)與思科“以客戶爲(wèi)中心”的企業(yè)文化不謀而合。經(jīng)過多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的市場銷售經(jīng)驗(yàn)，也形成了他獨(dú)到的經(jīng)營管理哲學(xué)。
錢伯斯和摩格里奇都幹過銷售，兩人的專長都不是技術(shù)，因此他們也都不迷信技術(shù)。
錢伯斯在王安公司供職時(shí)，由於公司依賴過時(shí)的技術(shù)，最終導(dǎo)致公司業(yè)績滑坡，爲(wèi)此被迫裁掉5000名員工。事後，錢伯斯更加堅(jiān)定“無技術(shù)崇拜”，這在後來也衍變成思科企業(yè)文化的另一內(nèi)核。
錢伯斯隨時(shí)準(zhǔn)備購買任何代表未來技術(shù)走向的新公司。
錢伯斯認(rèn)爲(wèi)，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，並且在長期的市場發(fā)展中節(jié)省資金。
併購還擴(kuò)大了思科在各領(lǐng)域的市場份額，加速了思科市場領(lǐng)先地位的確立。
錢伯斯認(rèn)爲(wèi)，進(jìn)入市場不是目的，重要的是要在每個(gè)市場佔(zhàn)到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點(diǎn)，那就與這個(gè)市場中的其他公司結(jié)盟，或者進(jìn)行收購，一定要達(dá)到目標(biāo)，否則就退出。從1993年起，收購活動(dòng)一直是推動(dòng)思科發(fā)展的力量。僅2000年一年，思科就收購了22家公司。收購行動(dòng)幫助思科吸納革新的技術(shù)，迅速進(jìn)入新市場，還爲(wèi)思科帶來了一大批工程技術(shù)精英。
錢伯斯並沒有讓公司的精神與創(chuàng)始人夫婦分道揚(yáng)鑣。他鼓勵(lì)思科的工程師用業(yè)餘時(shí)間創(chuàng)業(yè)，即便爲(wèi)了創(chuàng)業(yè)公司而離開思科也沒關(guān)係，思科將作爲(wèi)投資者而非管理者來用資金支持他們。
若項(xiàng)目成功，思科享有優(yōu)先收購權(quán)，若失敗，公司損失一些投資，但省卻了不少管理、人事、組織架構(gòu)調(diào)整方面的麻煩。思科也將其生產(chǎn)活動(dòng)外包出去。
這意味著思科公司能夠迅速擴(kuò)大生產(chǎn)，又不必爲(wèi)擴(kuò)建廠房、招募員工而犯愁。當(dāng)需求縮減時(shí)，公司又能夠輕鬆地縮小生產(chǎn)規(guī)模，這樣在經(jīng)濟(jì)蕭條期也不會(huì)有太多解僱員工的煩惱。
這種理念，可以說是與華威的經(jīng)營理念南轅北轍。
華威是認(rèn)準(zhǔn)一項(xiàng)技術(shù)，就從最底層的原理入手，將其一步步吃透，摸透，然後再次基礎(chǔ)上，一步步擴(kuò)展新技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域。
這種手法，不管是做通訊設(shè)備供應(yīng)商，還是後來的消費(fèi)電子時(shí)代，華威都如出一轍。
比如做手機(jī)的時(shí)候，華威就對(duì)著拍照猛點(diǎn)科技樹，於是在屏幕、內(nèi)存不及三星，系統(tǒng)不及蘋果的情況下，華威最終憑藉著在拍照領(lǐng)域的超高水準(zhǔn)，硬生生在旗艦機(jī)市場站穩(wěn)了腳跟。
到了5G時(shí)代，更是憑藉自己在5G領(lǐng)域深厚的技術(shù)功底，逆勢(shì)而上，領(lǐng)先了三星、蘋果一步。
在龐學(xué)林看來，這就是一流企業(yè)與偉大企業(yè)的差距。
錢伯斯以及莫格里奇都是優(yōu)秀的商人和企業(yè)家，但與任正斐卻差了一個(gè)層次。
這也是爲(wèi)什麼思科成爲(wèi)全球市值最高的公司以後，卻因爲(wèi)互聯(lián)網(wǎng)泡沫的原因，一蹶不振，而華威卻能夠逆勢(shì)而上，經(jīng)歷數(shù)次危機(jī)，反而越挫越強(qiáng)的原因。
“龐先生，您好，歡迎來到思科！”
莫格里奇與錢伯斯都有些好奇地看著眼前這位來自東方的神奇少年。
他們對(duì)龐學(xué)林瞭解不多，只知道這個(gè)年輕人在中國發(fā)明瞭一種全新的視聽影像設(shè)備，短短幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)便風(fēng)靡整個(gè)中國，創(chuàng)造了數(shù)以十億的財(cái)富。
然後那家公司吸引了瓦倫丁的注意，最終龐學(xué)林和瓦倫丁通過置換思科股份的方式，成爲(wèi)思科最大的個(gè)人股東之一。
不過莫格里奇倒不擔(dān)心董事會(huì)多出這樣一個(gè)人，對(duì)思科會(huì)產(chǎn)生什麼影響。
且不說他們兩人在思科的股份加起來就超過了龐學(xué)林，紅杉資本可還擁有思科百分之二十的股份呢，再加上其他投資機(jī)構(gòu)的股份，龐學(xué)林手裡的這百分之十股份，根本興不起什麼風(fēng)浪。
龐學(xué)林走上前，分別和莫格里奇、錢伯斯握了握手，然後纔在兩人的陪同下，進(jìn)入思科總部參觀。
“莫格里奇先生，我記得你們?nèi)ツ旰孟駚阗徚艘患医凶鯟rescendo Communications的公司，那家公司的研發(fā)部門也應(yīng)該被納入思科實(shí)驗(yàn)室了吧？現(xiàn)在方便讓我參觀一下嗎？”
莫格里奇和錢伯斯對(duì)視一眼，有些意外龐學(xué)林對(duì)思科的瞭解之深，不過他也沒想太多，微笑道：“龐先生，當(dāng)然可以！”
龐學(xué)林跟著莫格里奇和錢伯斯，徑直前往思科實(shí)驗(yàn)室。
他這次來思科，可不是爲(wèi)了見這兩位商業(yè)大佬的。
龐學(xué)林真正的目標(biāo)，是思科的Catalyst交換機(jī)。
1993年，思科完成了創(chuàng)立以來的首次併購，目標(biāo)是一家叫做Crescendo Communications的初創(chuàng)公司。
雖然日後思科創(chuàng)造了多達(dá)二百次併購，但這卻是其“人生”第一次，也正是這次收購，開啓了思科Catalyst交換機(jī)的輝煌時(shí)代。
這筆交易的金額是9450萬美元，對(duì)剛上市三年，營收不超過十億美金的思科來說，並不是一個(gè)小數(shù)目。
但幾年後，Catalyst交換機(jī)的年?duì)I收高達(dá)150億美金。
這裡就不得不佩服思科管理層的眼光和運(yùn)氣了，在這個(gè)連網(wǎng)絡(luò)集線器（HUB）都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有普及的時(shí)代，造路由器起家的思科卻敏銳的覺察到網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)市場，選擇果斷出手，下“血本”買下Crescendo。
這筆收購，不僅獲得了Crescendo的產(chǎn)品和技術(shù)，還得到了3個(gè)關(guān)鍵人物加盟，馬里奧，普雷姆和盧卡，這3個(gè)人後來成爲(wèi)思科的傳奇工程師，被稱爲(wèi)公司的“心臟，靈魂和大腦”，也就是著名的“MPLS”團(tuán)隊(duì)。（還有一個(gè)人是Soni）
完成收購之後，基於Crescendo的技術(shù)，思科在1994年推出了自己第一款交換機(jī)Catalyst 1200。
這款交換機(jī)支持8個(gè)10M以太網(wǎng)口（10Base-T銅纜或者10Base-F光纖），另有兩個(gè)模塊插槽用於UPLINK。
插槽模塊支持兩個(gè)100M的FDDI或者CDDI接口，也就是所謂的光纖分佈式數(shù)據(jù)接口。
這個(gè)時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)還比較矬，無論銅纜還是光纖，最高只能跑到10M，而FDDI/CDDI的速率是100M，速度要高出一倍。
而Crescendo公司的特長之一就是FDDI/CDDI，所以，思科Catalyst的首秀，就是這樣一款融合了以太網(wǎng)和FDDI的交換機(jī)。
這還不足以支撐偉大的Catalyst產(chǎn)品線，接下來，嚐到了甜頭的思科，展開了一系列併購騷操作。
今年，思科還將會(huì)收購Kalpana公司，後者在1989/90年研發(fā)了業(yè)界第一臺(tái)以太網(wǎng)交換機(jī)，併發(fā)明瞭端口綁定技術(shù)（PortChannel）。
後來，基於Kalpana的模塊化和堆疊技術(shù)，誕生了Catalyst 3000系列交換機(jī)。
同年，收購ATM交換機(jī)廠商LightStream，這樣思科擁有了ATM技術(shù)。
1995年，收購Grand Junction Networks，這筆收購讓思科擁有了100M快速以太網(wǎng)技術(shù)。
這也是 Catalyst 1700/1900/2800系列桌面式交換機(jī)的起源。
1996年，思科先後收購Nashoba Networks和Granite Systems兩家公司，擁有令牌環(huán)網(wǎng)技術(shù)，而後者則擁有千兆以太網(wǎng)技術(shù)。
於此同時(shí)，基於Crescendo公司的技術(shù)和人才積累，思科在1995年還推出了自己的第一代骨幹交換機(jī)——Catalyst 5000系列“大箱子”。
一番操作下來，思科完成了當(dāng)時(shí)交換領(lǐng)域的全棧技術(shù)積累。
從10M以太網(wǎng)、快速以太網(wǎng)到千兆以太網(wǎng)，從FDDI到ATM到令牌環(huán)網(wǎng)，從模塊化技術(shù)、堆疊技術(shù)到Chassis。
至此，思科一躍成爲(wèi)交換機(jī)市場的領(lǐng)導(dǎo)者，第一代Catalyst交換機(jī)艦隊(duì)初具規(guī)模。
時(shí)光推進(jìn)到了1999年，人們都沉浸在世紀(jì)末的恐慌和新千年的企盼之中。
年中發(fā)生了一件大事，足以和收購Crescendo相提並論，思科發(fā)展史上最經(jīng)典的產(chǎn)品誕生了。
這就是Catalyst 6500系列骨幹交換機(jī)。
嚴(yán)格來說，65系列無論發(fā)佈之前還是發(fā)佈之後，都不是一蹴而就的。
從C5000開始，思科一直在嘗試機(jī)箱式骨幹交換機(jī)研發(fā)，歷經(jīng)C5000、C5500、C6000，最終Catalyst 6500成爲(wèi)“跨世紀(jì)”的一代。
誰都沒有想到，這系列交換機(jī)，一賣就賣了20年。
2019年，Catalyst 6500迎來了其20歲生日。
20年來，Catalyst 6500創(chuàng)造了無數(shù)行業(yè)標(biāo)桿，獲得了500多項(xiàng)專利，出貨端口總數(shù)達(dá)到數(shù)億，伴隨一代又一代客戶，跨過了“.com”時(shí)代、“雲(yún)計(jì)算”時(shí)代、“物聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代。
這樣一款擁有超過20年生命週期、累計(jì)銷量超過100萬臺(tái)的核心級(jí)別產(chǎn)品，簡直稱得上是網(wǎng)絡(luò)發(fā)展史上的一款“神作”！