對(duì)於永遠(yuǎn)不知滿足的人，他們就算生活在錢堆裡也不會(huì)享受到一絲快樂。這就是有的人取得了成就，卻得不到最基本的、最低層次的情感滿足的原因。

這所有的問題都可以迴歸到一個(gè)支點(diǎn)上：需要的滿足。

人與人之間的關(guān)係，就是維繫在“滿足需要”的平衡點(diǎn)上。我付出，你回報(bào)，你來我往，彼此相互索取。這時(shí)，能量是流動(dòng)的，雙方的心都得到滋養(yǎng)。需要總是與被需要在一起，就是在“需要”中產(chǎn)生，在“被需要”中得到滿足。

需要或總是逼迫著你去建立各種複雜的人際關(guān)係，在人際關(guān)係中尋到一條解放的道路，並且在與人的攀結(jié)中滿足自己不停產(chǎn)生的各種，這是一條沒有止境的道路。

懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)：殘忍無情的加減法

如果我們將人才作爲(wèi)衡量業(yè)績高低與好壞的領(lǐng)先指標(biāo)（雖然事實(shí)的確如此），那麼，有一個(gè)很明顯的問題：如何準(zhǔn)確地判斷出那些天生的人才？

如何瞭解各類人才的獨(dú)特品質(zhì)？

而我們又如何培養(yǎng)和管理這些特殊的人才？

如何將主觀“軟性”判斷轉(zhuǎn)變爲(wèi)客觀的“硬性”標(biāo)準(zhǔn)，就像財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一樣有著具體、可經(jīng)證實(shí)的指標(biāo)？

人才管理大師首先會(huì)著眼於人才的不同特點(diǎn)，瞭解他們的和他們對(duì)於事業(yè)的不同需求，然後再考慮爲(wèi)其制定績效的標(biāo)準(zhǔn)。理由很簡單，因爲(wèi)人才能夠創(chuàng)造績效，而績效卻無法培養(yǎng)人才。簡單地滿足或懲罰他們的，並不能根本上控制他們，只能創(chuàng)造一種約束的環(huán)境而已。對(duì)於自己的利益無法做出保障，甚至還有可能製造一種冷漠無情的、純粹基於利益的協(xié)作關(guān)係，這是非常不美妙的開端。

所有企業(yè)的成功都源於好的人才以及由此制定的懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)係。好的管理者必不可少，因爲(wèi)他們能夠著眼全局，評(píng)估哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)，哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該規(guī)避。

在瞭解其特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，無情的獎(jiǎng)懲規(guī)則才真正具備價(jià)值。對(duì)於那些完成指標(biāo)的人及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，相反，犯了錯(cuò)誤的人則要進(jìn)行毫不通融的懲罰。

這便是利益的加減法，它構(gòu)成了公司管理中最重要的獎(jiǎng)懲體系，所有的成功企業(yè)都在這麼做，沒有任何例外。

●摩托羅拉的“大棒考覈”

在摩托羅拉，有一張表格是用來考覈員工是否符合公司行爲(wèi)規(guī)範(fàn)，是否符合摩托羅拉人標(biāo)準(zhǔn)的。

在這張績效考覈表裡，沒有分?jǐn)?shù)，只分成不同的等級(jí)，實(shí)行強(qiáng)制分佈，這樣既能分出員工績效的差別，又儘可能地避免了在幾分之差上無休止的爭論。

摩托羅拉的績效目標(biāo)由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)（BusinessGoals）；一部分是行爲(wèi)標(biāo)準(zhǔn)（BehaviorStandard）。這兩部分組成了員工的全年績效目標(biāo)，同時(shí)相輔相成、互爲(wèi)補(bǔ)充，爲(wèi)員工的績效提高和組織的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

類似這種績效考覈表格，運(yùn)用於很多公司的考覈體系中，並形成不同規(guī)範(fàn)。位於A區(qū)的無疑是公司最需要的員工，而位於B區(qū)的則是公司需要淘汰的員工。

位於C區(qū)和D區(qū)的員工需要每個(gè)公司選擇，選擇的標(biāo)準(zhǔn)就是公司價(jià)值觀的展現(xiàn)。如果更注重追求業(yè)績的公司，則會(huì)偏向把C區(qū)的員工留下來作爲(wèi)培養(yǎng)的對(duì)象，比如像思科和朗訊這樣的公司。如果是要求員工行爲(wèi)與公司高度切合的公司，則會(huì)選擇D區(qū)的員工作爲(wèi)培養(yǎng)的對(duì)象，比如摩托羅拉。

在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉的人力資源也採取了簡單的強(qiáng)制分佈，而不是絞盡腦汁去精確地權(quán)衡，因爲(wèi)這樣既耗費(fèi)時(shí)間，也偏離了考覈的方向。績效管理致力於提高績效和推行公司行爲(wèi)習(xí)慣，這樣就超越了薪酬管理服務(wù)本身的價(jià)值。

●惠普：如何給予員工“胡蘿蔔”

如果說摩托羅拉的強(qiáng)制分佈圖通過強(qiáng)制實(shí)行，並採取量化的方式來考覈每個(gè)員工和公司融合的程度，可以拿“大棒”來做比喻，那麼，惠普通過上司的“人性化”引導(dǎo)策略使員工符合公司理念，則可稱爲(wèi)“胡蘿蔔的滋潤”。

離開摩托羅拉的郭崇華（現(xiàn)任傑諾信國際企業(yè)研究有限公司總經(jīng)理）怎麼也想不到，他融入惠普會(huì)這麼難。作爲(wèi)培訓(xùn)部門總經(jīng)理，他融入惠普用了整整2年，當(dāng)時(shí)惠普總部專門派了一個(gè)在惠普工作了30年的員工和他一起工作，這個(gè)員工並非在工作內(nèi)容上對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，而是採取言傳身教的方法。

“首先必須學(xué)會(huì)做一個(gè)惠普人，然後纔是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司達(dá)到很高的切合度，才能在惠普真正開展工作。”

這是專職老師的教誨。

那怎麼樣才能算是已經(jīng)成爲(wèi)惠普的員工呢？“只有你的想法接近或者超越領(lǐng)導(dǎo)的想法，”郭崇華解釋說，“進(jìn)入公司後，每個(gè)新員工都會(huì)在上司的幫助下，確立一個(gè)融入惠普工作的目標(biāo)。如果某個(gè)目標(biāo)需要完成5個(gè)方面的內(nèi)容，開始階段你只能完成2個(gè)方面的內(nèi)容，但是在上司的幫助下，通過一段時(shí)間後你能完成4個(gè)方面的內(nèi)容，那麼你就開始慢慢地步入‘惠普之道’。”

“當(dāng)然，如果你通過不斷摸索，加深對(duì)惠普的認(rèn)識(shí)，達(dá)到或者超越上司的想法，你就真正成爲(wèi)惠普人了。”而惠普的每一級(jí)員工都是這樣通過上司的類似考覈，來衡量是否真正成爲(wèi)惠普人。對(duì)於完美切合“惠普之道”的員工，每個(gè)部門的經(jīng)理都會(huì)給自己的下屬適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金。惠普把獎(jiǎng)金髮放權(quán)下放給每個(gè)經(jīng)理人，他們可以在“適當(dāng)”的時(shí)機(jī)對(duì)優(yōu)秀的下屬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

在惠普，“適當(dāng)”這個(gè)概念也需要認(rèn)真體會(huì)，比如出差報(bào)銷，如果當(dāng)?shù)厣钏绞瞧骄坎惋?0元，那麼你花10元。30元之間都可以算作適當(dāng)，但如果超過100元，雖然上司不會(huì)追究，卻不符合公司的理念了。

獎(jiǎng)勵(lì)需要分批進(jìn)行，而不是一次給予

有一個(gè)人想要測(cè)試猴子究竟能夠跳到多高，於是他把一根香蕉系在猴子正常跳躍就能夠得到的位置。第二天的時(shí)候，他把香蕉向上挪動(dòng)一釐米，第三天再向上挪動(dòng)一釐米。就這樣，他每天都把香蕉向上挪動(dòng)，他發(fā)現(xiàn)，猴子跳得越來越高，直到最後再也無法夠到。

如果香蕉總是吊得很低，那麼猴子就只能跳得很低，並且永遠(yuǎn)也無法跳得更高；如果香蕉放得很高，那麼猴子只需要一次嘗試就會(huì)放棄，潛力也不會(huì)得到發(fā)揮。

在管理心理學(xué)中，獎(jiǎng)勵(lì)是作爲(wèi)對(duì)人的某種行爲(wèi)的肯定與表揚(yáng)，使人們能夠保持這種行爲(wèi)的一種促進(jìn)手段。懲罰，則是通過這種手段使人們服帖、受辱或以苦行贖罪。

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰作爲(wèi)管理常用的手段，能起到調(diào)動(dòng)人們的積極性，鼓勵(lì)正確行爲(wèi)，抑制不當(dāng)行爲(wèi)，增強(qiáng)凝聚力、戰(zhàn)鬥力的作用。

但是獎(jiǎng)勵(lì)是要講究方法的。正確的獎(jiǎng)勵(lì)才能夠產(chǎn)生積極的作用。

很重要的第一點(diǎn)：獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)分批進(jìn)行。不能將所有的獎(jiǎng)勵(lì)一次性給盡。

道理很簡單，一次性給了最大的獎(jiǎng)勵(lì)，之後需要更大的獎(jiǎng)勵(lì)才能激勵(lì)員工的這種行爲(wèi)。一旦無法滿足，會(huì)讓員工產(chǎn)生懈怠和不滿情緒。

比如，當(dāng)你準(zhǔn)備對(duì)你的管理對(duì)象施以恩惠的時(shí)候，你應(yīng)當(dāng)今天給一點(diǎn)鼓勵(lì)，明天再給點(diǎn)甜頭，讓他感覺天天有獎(jiǎng)賞，就會(huì)很賣力地工作。可是如果你將所有的獎(jiǎng)勵(lì)全都拿出來，熱情地一次性地發(fā)放給他，儘管他當(dāng)時(shí)非常興奮，對(duì)你感恩戴德，但之後，在很長時(shí)間內(nèi)對(duì)方?jīng)]有收到任何獎(jiǎng)勵(lì)，在心理上便會(huì)產(chǎn)生斷奶效應(yīng)。

他會(huì)非常地惱怒，我付出了同樣的努力，你爲(wèi)什麼不給我好處了？

作爲(wèi)管理者，你要重視人們的這種心理特徵，學(xué)會(huì)適時(shí)和適量地獎(jiǎng)勵(lì)，而非想起就給，更不能視心情而定。

第二點(diǎn)，我們給予他人的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)具有及時(shí)性。不及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)有貢獻(xiàn)者如同懲罰一樣，對(duì)無貢獻(xiàn)者卻是一種懶惰心理的助長。

你可以試想一下，手下的員工非常努力，做出了很好的成績，他們不斷地努力工作，期待讓公司的效益越來越好。比如他們?cè)诮衲曜龀闪藥讉€(gè)非常重要的項(xiàng)目，創(chuàng)造了上千萬美元的收益。但是事情已經(jīng)過了若干年，你再拿出一些錢來去獎(jiǎng)勵(lì)他們，成效肯定不好。

而且經(jīng)常拖延獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間，一定會(huì)造成手下紛紛離職。他們不會(huì)等你太長時(shí)間，往往在項(xiàng)目完成時(shí)，就在渴望你給予他們績效的滿足。所以及時(shí)並恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，纔會(huì)使得工作人員的積極性和創(chuàng)造性得到極大的激發(fā)。

懲罰應(yīng)當(dāng)具備“一次性”和“時(shí)效性”

懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)總是相對(duì)的，懲罰的作用在於矯正和規(guī)範(fàn)，從而使得個(gè)體行爲(wèi)與集體行動(dòng)相一致。

懲罰應(yīng)當(dāng)是一次性的，並且力度要到位。反覆重複的懲罰會(huì)致使受罰者產(chǎn)生“疲勞”，形成對(duì)懲罰的“抗體”，最後逐漸變得不在乎，甚至無動(dòng)於衷。

所以，懲罰必須是一次性的，能夠做到一次懲罰終身難忘，懲罰的目的就達(dá)到了。

懲罰同樣具有時(shí)效性。即懲罰必須及時(shí)，過了很長時(shí)間再翻出來算賬，已經(jīng)失去了意義，甚至?xí)徽`解爲(wèi)打擊報(bào)復(fù)，這是管理者應(yīng)當(dāng)全力避免的！

不同的獎(jiǎng)懲制度會(huì)有不同的風(fēng)氣

有七個(gè)人住在一起，他們每天分一大桶粥。問題是，每天的粥都是不夠的。剛開始，他們用抓鬮的方法來決定誰負(fù)責(zé)當(dāng)天的分粥，每天輪一個(gè)。於是每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

後來，他們決定要推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。但是有強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生，大家開始挖空心思去討好他、賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣。

之後有的人提議組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，這樣的結(jié)果是，雙方互相攻擊扯皮，最後粥吃到嘴裡全是涼的。

終於，他們想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。爲(wèi)了不讓自己吃到最少的，每個(gè)人都儘量分得平均，就算不平均，也只能認(rèn)了。這樣的分粥方法實(shí)施後，大家每天都快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

不同的分配製度，在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)部就會(huì)產(chǎn)生截然不同的風(fēng)氣。所以，我們可以這樣認(rèn)爲(wèi)：一個(gè)工作習(xí)氣不好的企業(yè)，一定是機(jī)制問題。不要奢望員工擁有超強(qiáng)的“自控”力，任何良好秩序的維持都需要完全公平公正公開的制度，以及嚴(yán)格的獎(jiǎng)勤罰懶措施。如何制定這樣一個(gè)制度，是每個(gè)管理者都需要考慮的問題。

有一個(gè)問題是值得我們注意的：爲(wèi)什麼那些試圖獲得獎(jiǎng)勵(lì)的人，反而比沒有獎(jiǎng)勵(lì)的人表現(xiàn)更糟？

很多研究人員對(duì)這個(gè)問題百思不得其解。高德公司的培訓(xùn)人員認(rèn)爲(wèi)，這是因爲(wèi)?yīng)剟?lì)所造成的看似矛盾的結(jié)果，擾亂了試圖獲得獎(jiǎng)勵(lì)者的注意力，使得他們無法集中於要完成的任務(wù)。

顯然，任何獎(jiǎng)勵(lì)制度都是存在弊端的。如果你過度誘導(dǎo)人們得到獎(jiǎng)勵(lì)的可能性，就會(huì)妨礙全神貫注的工作狀態(tài)，以至於人們表現(xiàn)不佳。但是隨後的研究表明，誘發(fā)的問題遠(yuǎn)不止於注意力不集中。結(jié)果顯示，人們把精力集中於考慮能有何種獎(jiǎng)勵(lì)，比考慮其他與任務(wù)無關(guān)的事情更加糟糕。

因此，優(yōu)秀的管理者總是要不斷地探究一種適合於各種情況的獎(jiǎng)懲制度。

同一種行爲(wèi)，懲罰還是獎(jiǎng)勵(lì)？

一種行爲(wèi)的發(fā)生，常常沒有標(biāo)準(zhǔn)答案可以判定對(duì)錯(cuò)。但是隻要目的和產(chǎn)生的效果是相同的，選擇懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)並沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)。

有一個(gè)年輕人養(yǎng)了一隻狗，有一天他發(fā)現(xiàn)這隻狗在屋裡撒尿，於是他毫不猶豫地將狗痛揍一頓，然後從窗子扔了出去。第二天的時(shí)候，他再次發(fā)現(xiàn)狗在屋裡撒尿，但是不同的是，狗在撒完尿以後，自覺地從窗戶跳了出去。這個(gè)故事告訴我們一個(gè)組織行爲(wèi)學(xué)的原理，懲罰有時(shí)候並不起作用，就像故事裡的狗，懲罰並沒有讓它不在屋裡撒尿。

我們從人力資源管理的角度來看，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰作爲(wèi)常用的兩種激勵(lì)手段，所要達(dá)到的效果是統(tǒng)一的。差別是獎(jiǎng)勵(lì)是正向激勵(lì)，懲罰屬於負(fù)向激勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰都只是實(shí)現(xiàn)手段，不是目的，沒有任何目的地實(shí)施獎(jiǎng)懲是毫無意義的。

以該故事裡的年輕人的行爲(wèi)爲(wèi)例，他的目的是讓狗不在屋裡撒尿，他可以選擇的手段有兩種：

1.獎(jiǎng)勵(lì)。把狗帶到室外撒尿，之後每次都獎(jiǎng)勵(lì)一根肉骨頭；

2.懲罰。當(dāng)狗在屋裡撒尿的時(shí)候，痛揍一頓並扔出窗外。

我們可以分析這兩種激勵(lì)模式的不同：獎(jiǎng)勵(lì)的方式與期望得到的行爲(wèi)直接掛鉤，因而形成一個(gè)正向的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式強(qiáng)化了期望的行爲(wèi)。

處罰的方式是將不當(dāng)?shù)男袪?wèi)與所受的處罰形成一個(gè)負(fù)向的激勵(lì)模式，這種模式僅僅在不當(dāng)?shù)男袪?wèi)與其所接受的處罰間形成了平衡，而正確的行爲(wèi)並沒有得到有效的強(qiáng)化。換句話說，懲罰只能讓人停止做某件事情，但是懲罰之後的效果，仍然不會(huì)激勵(lì)被懲罰對(duì)象如預(yù)期中主動(dòng)向良好的方向改善，這就是獎(jiǎng)勵(lì)比懲罰有效的原理。

因此，在管理實(shí)踐中，重要的不是採取何種激勵(lì)方式，而是如何把獎(jiǎng)懲與要導(dǎo)向的結(jié)果聯(lián)繫起來，形成一個(gè)合理的激勵(lì)模式，從而快速有效地實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲的目的。

獎(jiǎng)勵(lì)什麼的問題

有一個(gè)漁夫在自己的船邊發(fā)現(xiàn)了一條蛇，蛇的口中銜著一隻青蛙。漁夫覺得垂死掙扎的青蛙很可憐，便把青蛙放走了。但是漁夫又對(duì)捱餓的蛇動(dòng)了惻隱之心，想要蛇吃一點(diǎn)東西。由於身邊只有酒，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中，蛇滿意地走了。漁夫爲(wèi)自己的善舉感到很開心。可是僅僅過了幾分鐘，那條蛇又回來了，而且嘴裡咬著兩隻青蛙——它等著漁夫獎(jiǎng)賞它酒喝。

漁夫的行爲(wèi)是愚昧的，但這種行爲(wèi)在人力資源的管理實(shí)踐中有著太多類似的例子。做出貢獻(xiàn)者期望得到

A，卻被獎(jiǎng)勵(lì)了

B；管理者期望通過獎(jiǎng)

勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工，督促無貢獻(xiàn)者能夠重視業(yè)績，但是獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候卻又因爲(wèi)某人“沒有功勞也有苦勞”而給予獎(jiǎng)勵(lì)；希望提高工作效率，卻又獎(jiǎng)勵(lì)了看起來最忙、最能加班的人；期望增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，卻只獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績突出者；期望不斷改進(jìn)創(chuàng)新，卻懲罰了未能實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)意，獎(jiǎng)勵(lì)了墨守成規(guī)而未犯錯(cuò)誤的人……

如何避免激勵(lì)與期望的行爲(wèi)相背離呢？

首先，企業(yè)要理清激勵(lì)導(dǎo)向，也就是說想要通過激勵(lì)行爲(wèi)產(chǎn)生什麼樣的結(jié)果。明確什麼樣的行爲(wèi)是應(yīng)該被獎(jiǎng)勵(lì)的，什麼行爲(wèi)應(yīng)該被懲罰，什麼是應(yīng)該繼續(xù)保持的。這種激勵(lì)導(dǎo)向沒有絕對(duì)的好壞判定，更不能期望有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際需要來確定，而非盲目追求最新的管理概念。唯一能夠用來判定的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)——對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利。

其次，建立合理的目標(biāo)。目標(biāo)是否與企業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向一致，這是最重要的，其次纔是目標(biāo)本身。所以，一個(gè)量化的、符合ART原則的目標(biāo)並不一定就是一個(gè)合理的目標(biāo)。

例如，如果企業(yè)希望激勵(lì)銷售人員開發(fā)新的客戶，那麼在設(shè)立目標(biāo)的時(shí)候，就不能只關(guān)注總的銷售額，而應(yīng)該重點(diǎn)考察新客戶銷售收入佔(zhàn)比或者新客戶銷售收入增長幅度。

最後，把企業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向和員工工作行爲(wèi)建立合理的關(guān)聯(lián)，這也是激勵(lì)能夠產(chǎn)生最終作用的最關(guān)鍵一步。

有位老人養(yǎng)了一羣猴子，老人與猴子們商量：“早上給你們?nèi)齻€(gè)栗子，晚上給四個(gè)，可以不可以？”猴子們紛紛反對(duì)。老人又說：

“那我們換種方式，早上給四個(gè)栗子，晚上給三個(gè)，可以嗎？”

猴子們大喜，紛紛贊成。