比如我們對(duì)於“是非題”的回答。妻子憂心忡忡地問你：“你有沒有發(fā)現(xiàn)我的眼角新增了許多小細(xì)紋呢？”雖然你打心眼裡覺得，她的魚尾紋深若海溝，可你決不可表達(dá)出任何承認(rèn)這一事實(shí)的信息，你要不動(dòng)聲色地戴上眼鏡，花些時(shí)間仔細(xì)觀察後，斬釘截鐵地回答：“沒有啊！根本就看不出來！”或者你要馬上告訴她：
“一點(diǎn)都沒有，我感覺非常好，你看這些部位，特別平整！”
你千萬不要說：“是啊親愛的，有些魚尾紋！但這有什麼關(guān)係呢，我還是那樣愛你！”
NO！如果你這樣說了，即便你藉此表達(dá)了“對(duì)她的愛意一萬年不變”，她也會(huì)非常失望和惱怒。因爲(wèi)女人在此時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)並不是你“是否愛她”，而是她自己“是否仍然美麗”。這就是女人與男人對(duì)於問題關(guān)注點(diǎn)的不同。
當(dāng)你的女上司與你談完工作後，突然問你：“嘿，洛達(dá)，我馬上要去見總裁，你覺得我今天穿的這套衣服得體嗎？”你要將視線儘快地轉(zhuǎn)移到她身上，然後專注而誠懇地回答：“老闆，我認(rèn)爲(wèi)非常好看得體！”
當(dāng)她捏了一下腰際的一大團(tuán)脂肪，再次問你：“你會(huì)不會(huì)覺得我的身材有些發(fā)胖，這件衣服有些發(fā)擠呢？”你絕對(duì)要大聲地迴應(yīng)：“不會(huì)！老闆，我還覺得你太瘦了！”
總之，當(dāng)你絕不能運(yùn)用誠實(shí)面對(duì)他們時(shí)，這類問題的解答只有一個(gè)，而且永遠(yuǎn)都不是你腦海中浮現(xiàn)的真實(shí)感受。你必須回答他們一個(gè)在其心中預(yù)設(shè)好的答案，纔會(huì)讓對(duì)方歡喜無比。當(dāng)然，你也成功地掩飾了內(nèi)心的真實(shí)答案，並且逃過了這些問題的審訊。
躲過那些“必須”回答的問題
我來告訴你怎樣狡猾地逃避記者的刁難，或者是那些永遠(yuǎn)都不想回答的問題。這些必須回答、同時(shí)又必須逃避的問題，如性醜聞、債務(wù)危機(jī)、收購傳聞、股價(jià)和情報(bào)泄密都在此列。有時(shí)候，這是政客們慣用的把戲之一，有時(shí)卻被列爲(wèi)危機(jī)公關(guān)的一部分。
假如你是總裁委任的公司新聞發(fā)言人，記者提出了對(duì)於公司非常不利的問題，你要怎麼回答呢？
作爲(wèi)一個(gè)演藝明星，記者對(duì)你的窮追到底，你要怎麼面對(duì)？
妻子在你早晨回家時(shí)守在門口，讓你必須回答昨天晚上的去向，你又該如何應(yīng)付？
就像前面說到的，轉(zhuǎn)移話題是一個(gè)好辦法，可是在將問題轉(zhuǎn)移之前，你首先要面臨怎樣轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力的難關(guān)。否則，你很難讓對(duì)方接受你要回答的——它不是對(duì)方提問的那一個(gè)，而是風(fēng)馬牛不相關(guān)的一個(gè)話題。
高德公司與哈佛大學(xué)肯尼迪政治學(xué)院的教授羅傑斯和哈佛商學(xué)院的諾頓在一次聯(lián)合項(xiàng)目的研究中，提出了一項(xiàng)廣泛應(yīng)用於交際領(lǐng)域的“轉(zhuǎn)移話題策略”：
去正面地回答相似的問題，使對(duì)方難以回憶起剛纔的問題；或者當(dāng)對(duì)方的注意力集中在社會(huì)性的目標(biāo)或是沒有明確目標(biāo)時(shí)，更難發(fā)現(xiàn)回答者已經(jīng)避開了問題。
在實(shí)驗(yàn)的過程中，我們讓志願(yuàn)參加者觀看了10分鐘的政治辯論視頻。我們提供的視頻有兩種：在第一種視頻中，回答者直接回答問題；在第二種視頻中，回答者避開了原有的問題，自己回答了一個(gè)相似的問題。
每個(gè)參與者都是隨機(jī)地看了兩種視頻中的一種。然後，我們將所有的參與者隨機(jī)分成了三個(gè)小組，分別爲(wèi)他們?cè)O(shè)立了三種截然不同的情境進(jìn)行關(guān)鍵部分的測試。
●第一組：“沒有目標(biāo)”小組。
在這個(gè)小組，我們沒有提前爲(wèi)他們?cè)O(shè)置任務(wù)，他們只需要認(rèn)真地看視頻。之後，我們纔開始提問：
“剛纔的問題是什麼？”
“視頻中的人回答得對(duì)嗎？”
結(jié)果絲毫不令人意外，同時(shí)也達(dá)到了我們期待的測試結(jié)果，觀看“回答相似問題”視頻的參與者當(dāng)中能回憶起剛纔問題的人不到40%，而觀看
“直接回答問題”視頻的人卻有將近90%的人記得。
結(jié)論：當(dāng)人們?nèi)狈?yīng)對(duì)這種問答技巧的心理準(zhǔn)備時(shí)，聽你講話的人其實(shí)在聽了10分鐘之後已經(jīng)掉進(jìn)了邏輯陷阱。他們根本記不住當(dāng)初是什麼
問題，也無法判斷你的回答是否“答非所問”。
●第二組：“社會(huì)性的目標(biāo)”小組。
對(duì)第二小組，我們爲(wèi)他們?cè)O(shè)置了一種情境。參與者比前一小組多了一項(xiàng)任務(wù)，他們不僅要完整地觀看視頻，還要思考兩個(gè)重要問題：
1.演講者是一個(gè)怎麼樣的人？
2.你喜不喜歡這個(gè)人？
當(dāng)視頻播放完畢，我們問：“您還記得剛纔的問題嗎？”“視頻中的人物回答得對(duì)嗎？”那麼，參與者的表現(xiàn)是怎樣的呢？結(jié)果是比第一小組更糟。因爲(wèi)他們中很大一部分人的精力，都放到如何評(píng)價(jià)演講者上去了。觀看“回答相似問題”視頻的參與者當(dāng)中能回憶起剛纔問題的人連25%都不到了，而看“直接回答問題”視頻的人中間，也只有80%的人還記得原來的問題。
結(jié)論：當(dāng)我們刻意設(shè)置了一種日常生活的情境時(shí)，真正能發(fā)現(xiàn)回答者的規(guī)避技巧的人仍然少之又少，這也是常態(tài)現(xiàn)象。
●第三組：“監(jiān)測”小組。
在第三小組中，我們迴歸本題，設(shè)計(jì)了第三種情境，叫作“監(jiān)測”小組。對(duì)這一小組的參與者，我們提出了任務(wù)：您要帶著問題觀看視頻，即您需要判斷視頻中有沒有“轉(zhuǎn)移話題”的現(xiàn)象，並且總結(jié)出他們?nèi)绾我?guī)避提問者的逼問。
結(jié)論：當(dāng)我們明確規(guī)定了參與者“發(fā)現(xiàn)問題”的任務(wù)時(shí)，大多數(shù)的參與者纔不約而同地發(fā)現(xiàn)了視頻中沒有直接回答提問者的問題，認(rèn)識(shí)到了這種規(guī)避技巧的存在。很多人對(duì)此表示驚訝。這也表明，在現(xiàn)實(shí)生活中，人們其實(shí)很難提前假定別人會(huì)轉(zhuǎn)移問題，然後提醒自己要去捕捉和警惕到這種不能容忍的行爲(wèi)。
所以，大多數(shù)情況下，你都可以巧妙地通過這個(gè)方法躲過別人的問題。
不等於欺騙，只是轉(zhuǎn)移注意力
一些良好的合作交流的原則是：
1.交流時(shí)要含有一定的信息量，而且有雙方必需的信息在內(nèi)；
2.交流是誠信的，不要虛僞的態(tài)度和明顯的欺騙之舉；
3.要用適當(dāng)?shù)姆绞絹斫徽劊?
4.交流應(yīng)該與當(dāng)前的話題相聯(lián)繫，不能脫離太遠(yuǎn)，也不可採取蠻橫或軟弱逃避的態(tài)度。
高德公司提出了上述四項(xiàng)原則，並總結(jié)爲(wèi)“高德合作原則”。在企業(yè)內(nèi)部同事、上下級(jí)間的交流中，它們非常重要。這有利於你迴避問題，同時(shí)又能解決問題。我們並非倡導(dǎo)欺詐，這是首先聲明的，因爲(wèi)只是側(cè)重了某一個(gè)方面。
提問者或其他聽衆(zhòng)假定的是你說的話就是誠信的，你就給予這種誠信——當(dāng)然你不能放棄某種自衛(wèi)的技巧，以掩蓋實(shí)質(zhì)，來減輕輿論的衝擊對(duì)組織和你個(gè)人聲名的負(fù)面影響。同時(shí)，你說的話是與問題或主題密切相關(guān)的，並且能讓對(duì)方從你的對(duì)話中得到一定量的信息，但又不至於引起嚴(yán)重的懷疑。
那麼，“聰明的滑頭”就是人們歡迎的。成功地轉(zhuǎn)移公衆(zhòng)的注意力，就像足球場上的假動(dòng)作，沒有違規(guī)，只讓對(duì)方因爲(wèi)重心的失誤而跌倒。完成一次過人，這是技術(shù)問題，不是道德問題。
●重要的信息交流守則是：在問題的衝撞面前，主動(dòng)地學(xué)會(huì)和運(yùn)用靈活變通的思維，掌握信息的切入點(diǎn)，再去尋找雙贏的溝通角度。在變換角度時(shí)，我們除了要注意回答問題的方式，說話的語氣也很重要。人們對(duì)於那些能夠流利回答相似問題的人，往往會(huì)給予更高的評(píng)價(jià)——儘管察覺到對(duì)方的論述摻雜水分，也不會(huì)過於苛責(zé)。而對(duì)於那些誠實(shí)和直接回答問題的人，如果說得結(jié)結(jié)巴巴，那麼其得到的評(píng)價(jià)就低於前者，雖然人們都知道，他沒有說謊，一直在恪守誠信。
兩位教授主持了相關(guān)項(xiàng)目的另一個(gè)試驗(yàn)，志願(yuàn)參與者仍然按照要求，隨機(jī)地觀看兩段10分鐘政治辯論的視頻中的一段。其中，有一個(gè)人僅回答了一個(gè)與提問相似的問題，但說得很流暢；另一個(gè)人直接回答那個(gè)問題，只是在講話的過程中有一些支支吾吾，並且加了一些停頓，還有“嗯”、“呃”之類的詞語。聽起來，他很誠實(shí)，卻相當(dāng)緊張。
結(jié)果：在20名參與者中，14人對(duì)前者給予了更高的分?jǐn)?shù)，評(píng)價(jià)明顯高於後者。
正如“高德合作原則”中提到的第3條——要用合適的方式來交談。
在事情面前你當(dāng)學(xué)會(huì)隨機(jī)應(yīng)變，靈活處置，而非固守某種既定思維。一個(gè)思維敏捷和靈活的人，總比那些死板和抱著僵化條例不放的人更容易巧妙順利地闡明某種事實(shí)。
這並非一種謊言準(zhǔn)則，而是告訴你，一個(gè)“聰明的滑頭”看起來更容易讓人相信一些。當(dāng)然，在此過程中，自信是不可欠缺的素質(zhì)。即便你的心中裝著滿滿的詭辯思維和數(shù)不勝數(shù)的荒謬事實(shí)，如果你遵循了“高德合作原則”，也不易被發(fā)覺。
假如明天就要破產(chǎn)
這絕非聳人聽聞，現(xiàn)實(shí)中確實(shí)不乏其人，他們昨天還在坐乘世界首富排行榜的快車，今天卻發(fā)現(xiàn)，自己的資產(chǎn)面臨嚴(yán)重縮水，甚至到了破產(chǎn)清算的絕境。
即便普通人在生活中，也常耳聞目睹和道聽途說過一些人過山車似的境遇：“某人以前是何等的風(fēng)光發(fā)達(dá)，但現(xiàn)在卻窮困潦倒，不知道他如何度過這一切的！”
當(dāng)你處於一帆風(fēng)順、事業(yè)發(fā)達(dá)和財(cái)源興旺的時(shí)候，如果你能考慮到“假如明天我就要破產(chǎn)”這樣的問題，那麼你就有機(jī)會(huì)做到良好的防備，並巧妙地提供“合理的信息”，來掩蓋真實(shí)的危機(jī)，並保證人們最基本的信心，以防出現(xiàn)無法挽回的崩潰。
這就是人們普遍關(guān)注的一個(gè)話題，包括僱用者、老闆和經(jīng)理人：下一個(gè)小時(shí)就可能關(guān)門大吉，這時(shí)你該怎樣撫慰你的手下？
有一次我在國內(nèi)對(duì)一些民營小公司的負(fù)責(zé)人提到這個(gè)問題，十個(gè)老闆中，至少九個(gè)會(huì)告訴我：“我連自己都安慰不了啦，還管他們幹什麼？”那麼這九個(gè)人的選擇，一定是迅速且悄悄地將賬戶上全部的錢取出來，捲款潛逃。
掩蓋困境並尋找支持，看看瑞貝卡是怎樣做的。她在21歲借到了20萬美金，這是一筆不小的數(shù)目，然後在華爾街開了一家高檔品購物超市。
但很不幸，她的創(chuàng)業(yè)之旅只進(jìn)行了一年零七個(gè)月，就遇到了幾至絕境的危機(jī)：
○地點(diǎn)選擇錯(cuò)誤，沒有做好充分的市場調(diào)查，超市的客流量稀少。
○缺乏有保障的進(jìn)貨渠道，成本居高不下。
○數(shù)月沒有及時(shí)發(fā)放薪水，超市員工甚至威脅要告到勞工部。
○申請(qǐng)銀行的貸款失敗，也沒有私募機(jī)構(gòu)和風(fēng)投公司願(yuàn)意借給她錢。
○在最後兩個(gè)月，她幾次差點(diǎn)自殺，陷入無法向員工解釋的難題之內(nèi)。
她想保全自尊，又想解決問題。超市註定要關(guān)門重整，辭退員工，但她又不想這麼幹，只能拖一天是一天。
瑞貝卡後來說：“那是我的人生中最黑暗的時(shí)光，我在心裡編了無數(shù)謊言，差不多幾萬字的腹稿，卻一次又一次地說不出口。”
“爲(wèi)何不向員工做出技術(shù)性的合理解釋呢？比如資金中轉(zhuǎn)不靈，需要暫時(shí)關(guān)門整頓？這是人們常用的藉口。”
“我想到了，可我不希望員工對(duì)我失去信心。”
瑞貝卡的擔(dān)憂，正好說中了重點(diǎn)。老闆在員工眼裡的“信心”非常重要。
如果你明天就要破產(chǎn)，你如何保證手下還對(duì)你存在一絲一毫的信心？這是全世界的老闆——有野心和理想的人共同憂慮的問題。
但是，逃避從來不是辦法，巧妙地掩蓋也需要必要的充足的技巧。我經(jīng)常對(duì)一些管理者和公司的主人說：“設(shè)定一套預(yù)定的方案，針對(duì)破產(chǎn)後的工作流程，不但非常有必要，而且是經(jīng)營者在最後仍能取悅員工的唯一方法。”
細(xì)心的準(zhǔn)備和精緻的說辭，應(yīng)該成爲(wèi)一套在內(nèi)心演練無數(shù)遍的方案，擺放在你的大腦裡。只有這樣，你才能在危機(jī)來臨時(shí)，仍然能擁有最廣泛的支持和信心。至少，不會(huì)有損於自己的名聲，更加不會(huì)讓你陷入一種無效的糾結(jié)之中。
在我們的員工效能調(diào)查中顯示，全美對(duì)於公司長期成功經(jīng)營有信心的員工，相比較於缺乏信心的職員，工作效能相差多達(dá)3倍。管理培訓(xùn)常提到讓員工保持長期信心，但問題是方法並不僅體現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)績出衆(zhòng)之時(shí)，對(duì)員工的危機(jī)公關(guān)似乎更應(yīng)提上日程。
要留住員工的信心，除了外向的關(guān)鍵信息財(cái)務(wù)報(bào)表和薪水之外，公司領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)及其是否擅長“危機(jī)洗腦”，纔是內(nèi)向的決定性因素。特？是在面對(duì)突如其來的黴運(yùn)時(shí)——比如馬上就要關(guān)門大吉，員工對(duì)老闆的應(yīng)對(duì)策略更爲(wèi)期待，他們也期待組織的管理者可以帶領(lǐng)他突破重圍，實(shí)現(xiàn)之前承諾的美好前景。
領(lǐng)導(dǎo)者必須迅速體現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)對(duì)的信心，當(dāng)然，還要給予一種必要的說辭——後者似乎更加重要，然後讓員工對(duì)於組織持續(xù)保持信心，感受到他們辛苦付出的價(jià)值而保持更多的熱情來進(jìn)行付出。
真正優(yōu)秀的公司和個(gè)人都在一定程度上受到過高壓困境，承受過不同程度的打擊，比如較大的稅務(wù)麻煩、大面積的質(zhì)量投訴、面對(duì)重大的政策考驗(yàn)、財(cái)務(wù)的嚴(yán)重虧損等。休想回避這些危險(xiǎn)！沒有人可以做到，研究和了解危機(jī)洗腦的策略，纔是明智之舉！
我們?cè)跔?wèi)客戶做管理諮詢服務(wù)時(shí)，面對(duì)這種情況，通常會(huì)提供一些最基本的步驟。
1.幾乎所有的成熟公司和個(gè)人，都有一個(gè)利潤補(bǔ)差的概念。即如何彌補(bǔ)過去的階段虧損，接受某種危機(jī)現(xiàn)實(shí)並在計(jì)劃中涉及到如何調(diào)整。事實(shí)上，每個(gè)人都應(yīng)具備這種思考意識(shí)，來預(yù)定和灌輸對(duì)於危機(jī)的接受培訓(xùn)。
2.在自己某些大的指標(biāo)和願(yuàn)景沒有實(shí)現(xiàn)的情況下，準(zhǔn)備修改計(jì)劃的機(jī)會(huì)，以接受不可逆轉(zhuǎn)的大環(huán)境。在對(duì)於員工和相關(guān)人的說辭中，必須強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，不要在之前給予“無法實(shí)現(xiàn)的承諾”。
我們不應(yīng)該說：“這個(gè)東西已經(jīng)定下來了，我們就必須做到。”
而是：“我們會(huì)努力，但謀事在人，成事在天。”
過高的承諾會(huì)降低別人對(duì)於危機(jī)的承受能力，尤其對(duì)於一家公司來說。
即便在生活中也是如此，你之前將事情描繪得天花亂墜，板上釘釘，但當(dāng)結(jié)果不如人意時(shí)，對(duì)方就很難接受，甚至對(duì)你十分抱怨。
3.即便再困難，也不應(yīng)該影響到人們的基本生活。要保證實(shí)現(xiàn)人們的最低期待，這很重要，否則你將萬劫不復(fù)，徹底失去信任。比如，一家公司即便面臨破產(chǎn)，也要保證不拖延員工的薪水，因爲(wèi)這是養(yǎng)活員工的起碼條件。只要你承認(rèn)他是你的員工，不管他有沒有事做，不管你掙不掙錢，無論他的工作是否讓你滿意，出了多少錯(cuò)誤，只要你不開除他（清算工資讓他走人），你都必須養(yǎng)活他。如果這一點(diǎn)都做不到，你就無法真正地掩蓋“想掩蓋的真相”，來凝聚整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信心。
這是團(tuán)隊(duì)洗腦的基礎(chǔ)，也是你贏得人們愛戴的前提。
4.當(dāng)你極其困難時(shí)，仍應(yīng)設(shè)法使員工保持對(duì)不遠(yuǎn)的將來的必勝信心。
在這時(shí)候，“畫蘋果”仍然具有強(qiáng)大的意義。作爲(wèi)管理者，你要分析整個(gè)戰(zhàn)役的失敗和具體事情的成功，其區(qū)別在哪裡，找出積極的價(jià)值，來給予充分的肯定。我們可以反思“戰(zhàn)役的失敗”，但同時(shí)要肯定屬下的成功，保證他們的自信不受影響。