我們公司是提供技術諮詢服務的，員工經常出差，需要在客戶現場完成許多工作。公司每年會由市場部向客戶以電子郵件方式發送《客戶滿意度調查問卷》，這種方式無法保證及時性和準確性。部門每週召開周例會，但是例會上項目經理的報告並不能客觀反映客戶狀態。這種管理方式最終導致某項目的客戶不滿意，而我卻遲遲未發現。此事之後，我開始一個月拜訪一次該客戶，詢問客戶對我們的工作有何建議和意見。這種方式取得了成效，公司找到了改進的方向，客戶滿意度逐步回升。對於其他客戶，我會根據項目經理的經驗和客戶口碑，選擇不同的週期拜訪客戶，週期通常不超過3個月。除了與客戶交流，拜訪客戶的同時我還會觀察員工的工作情況，例如工作效率、回答客戶問題的態度，並且及時提醒他們。我所在行業的特點是，客戶不滿意通常是一個積累的過程，並且不滿意多源於員工的態度和效率問題。因此，我認爲客戶滿意度調查應採用定期、定性的調查方式，並通過觀察員工行爲避免客戶不滿意情況的發生。
客戶滿意要靠員工的積極性。海底撈案例給我的第二個啓示是，公司應鼓勵員工創新，給予員工成就感，從而提升員工的積極性。海底撈以員工的名字命名一項創新，這種精神上的鼓勵比物質鼓勵發揮了更大的作用。海底撈員工在每天的總結會上都會講述自己一天的成就，他們實際是在暗自比拼—比拼創新，比拼態度，比拼記憶力……這種氛圍產生了積極的效果：有人擁有成就感，有人則想要超越他人或自己。
創新和成就感可以提升員工積極性，但是必須採用適當的方式。我曾督促員工創新，但是沒有任何效果。有時，我甚至對某些員工失望，認爲懶惰是不願意創新的根源。然而，後來我發現問題源於我，我總喜歡把事情考慮得面面俱到，並把具體安排告訴員工，我認爲這是部門經理的職責。然而，這種方式使得一些員工逐漸放棄了主動思考。鼓勵創新需要給員工足夠的空間。此後，我將部門發展、技術發展等問題交給員工，請他們做報告，並在部門內部討論。員工在這個過程中開始爲組織的發展思考，提出很多新的發展思路。一旦想法被認可和採納，員工的成就感就會上升。反之，對於思考不足的員工，在討論過程中，大家會一方面鼓勵，一方面提出質疑，啓發他們繼續思考，完善方案。
在實踐中我發現，員工的積極性不僅取決於創新和成就感，還取決於“部門發展的參與度”。對於知識力密集型的企業，一個公平的環境，不僅應保證工作分配、績效評估、收入、個人發展的公平，還應允許每一位員工參與部門發展的規劃。在這樣一種環境中，經理的職責應該是激發每個人的創新思維，而不是包攬企業或者部門的大小事宜。經理應該信任員工的創新能力，敢於嘗試，敢於授權。
通過海底撈案例的分析，我深刻地認識到兩點：對於服務行業，客戶滿意度應通過定性指標評價，經理人應面對面地向客戶瞭解滿意程度；在知識力密集型企業，員工的積極性不僅取決於創新和成就感，還取決於他對部門發展的參與程度。
我從海底撈案例中找到了一些適於自己企業的、共性的管理方法。然而，戰略和管理永遠是具體的，是很難或者不可能被複制的。因此，對於管理者更重要的是找到產品和服務的差異化，摸索出適於自己企業的管理方法，就如同海底撈在火鍋行業內採用服務的差異化，並摸索出自己特有的管理方法一樣。
MBA學海底撈
海底撈的案例在《哈佛商業評論》發表後，走進了中國各大商學院的課堂，下面這篇學習心得是我的學生王廷偉寫的。
來北京這麼多年，吃過餐館無數。關於海底撈，聽人說過名字，聽說吃飯可以送個塑料袋裝手機，別的卻一概不知。直到看了黃老師的案例，才忍不住想去一探究竟。於是案例分析課前一天的週六晚上，跟老婆一起到了海底撈亞運村店。
車開到北奧大廈門口，就有人過來代泊車，而且馬上有迎賓員來問是否有預訂。放眼望去並沒有幾個人，我心裡暗暗高興，看來選擇8點多來是明智的，不需要排隊了。沒想到，迎賓員說週六人比較多，請我們到大廳稍候，我們要排到48號！既來之，則安之，反正是要來體驗的，就走進了大廳。這時候才發現，原來是別有洞天：兩個不小的等候廳裡，已然坐滿了等著叫號的顧客！
免費小吃、免費水果、免費飲料和各種桌面棋牌遊戲……想必大家都已經知道了。就這樣等了一個小時左右，我利用這一個小時把黃老師的案例又完整讀了一遍。其間有服務員來問過旁邊等位的一家子，說樓上有包間，可以少等一會兒直接去包間，需要加58元的服務費，問願不願意先去？對方想了想，說還是不用了，58元能多吃兩盤肉呢……又過了一會兒，終於叫我們的號可以上樓了。去過的朋友知道，上樓是說離有位子更近了一步，但還要在樓上繼續等，只不過可以看菜單點菜了。當然，免費水果還是少不了的。
看菜單的工夫兒，服務員過來說：實在抱歉今天人多讓二位久等了，爲表示歉意，我們請二位到包間用餐並免收服務費，二位看是否可以？那還有什麼說的，當然可以啊！心裡小高興了一把，終於不用再等，還省了包間費！
包間的環境確實很好，一邊聽著柔和的音樂，一邊點菜，同時一直在留意服務員的舉動。從門口跑進來一個小孩兒，又唱又跳特別高興，服務員也不停地逗他，說是隔壁包間的孩子，一直不肯閒下來。我們也覺得好玩，時不時跟著逗幾句，服務員陸續把茶和鍋底都端了上來。一切看起來都沒什麼異常。就在這時，戲劇性的一幕出現了：小孩兒突然喊“媽媽”，然後蹲在地板上，拉了！！雖說包間挺大的，可還是明顯能感覺到，有味道！服務員沒有著急叫隔壁的家長，而是趕緊準備怎麼清理，一邊連連說著對不起。我們倒是理解：小孩子嘛，就說沒關係，老婆也幫著找紙巾。
可是，坐到座位上，始終覺得怪怪的，小孩兒也還沒拉完呢，這飯吃還是不吃？……這時服務員還是主動過來，說：實在對不起，影響了二位，旁邊還有一個大點的包間，幫二位換到那邊是否可以？茶水和鍋底我們都會給二位重新準備。
於是換了過去，重新開始。（服務過程一直很好，略去）。
……
服務員進出服務的間隙，我忍不住問了很多感興趣的問題，主要的幾個摘錄如下：
1.海底撈服務員都來自簡陽，是怎麼選拔來的？
答：我是來自陝西，現在各個地方的服務員都有了。選拔的原則主要是符合條件，能夠爲顧客用心服務。
2.怎麼考覈員工？主管的考覈會不會有偏頗，怎麼保證公平性？不合格的員工怎麼淘汰？
答：主要還是看是不是用心服務了，你的微笑是不是真誠的。主管會看到，你周圍的所有同事也都會看到，所以很少有不公平的情況出現。對出現問題的員工，也不是一下子就開除。主管會指出你的問題，以及如何改進。只有問題被指出了不改正，並且還屢次出現的極少數人才會被淘汰。
3.跟同行相比，待遇是什麼水平？
答：有從我們這兒出去的，才知道我們確實比別人待遇好很多。具體是：
[1]一般餐廳每天管服務員3頓飯，但海底撈考慮到晚上下班晚，是管4頓飯，而且飯菜的質量都不錯。
[2]一般餐廳的服務員都住地下室，但海底撈的員工都統一住在公司的公寓房，比較有安全感，房管的阿姨人也不錯。
[3]一般同類餐館服務員的收入在1500元左右，我們的收入至少有1700元、1800元的樣子，而且會有獎金，直接寄給老家的父母。
[4]最重要的是大家每天都很開心，這種開心是發自內心的。
……
還有兩個需要補充的細節是：
1.爲表示歉意，服務員額外送了一份素丸子（一種素餡，放在涮鍋裡就會成爲丸子）。
2.離開之前，服務員說看二位都像是讀書人，送一份禮物二位應該可以用上。打開一看是一個泥陶的筆筒，很精緻。
走出大門的時候，頗有感慨。祖國上下，吃過的餐館太多，服務好的也不是沒見過，但感受這樣的服務，而且所有這些服務理念從一個普通服務員嘴裡說出來，還真是第一次。從服務員身上，確實折射出了海底撈的管理智慧，這些智慧是什麼呢？從張勇那裡我們知道，在開第一家店時，他並沒有想到這麼多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。黃老師的分析也告訴我們，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解，靠的是對農民工這個特殊羣體的直覺理解，靠的是對餐館服務員這種特殊工作的直覺理解，靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背後，包含了他們對人生和世界的思考……那麼，對於我們這些MBA們，所有這些智慧，或者直覺理解能帶給我們什麼樣的思考？
我想到在我們公司裡，面對客戶的時候我們也許經常會說：“這件事我做不了主，需要請示我的老闆”；或者接到客戶投訴時說：“這件事不是我負責，您可以聯繫某某某”。
我們怎麼就不能做到像海底撈的服務員那樣呢？
首都機場學海底撈
海底撈的案例在《哈佛商業評論》上發表後，其影響遠遠超出了編輯和我們的想象。我猜想可能是海底撈的行業是個誰都能做的行業，海底撈的管理方法是誰都明白的方法，海底撈的員工是再普通不過的服務員，然而，能做到讓北京人三伏天還要排隊去吃火鍋的餐館卻僅此一家！
首都機場管理部門看到這篇文章後，特意請我就海底撈案例給他們講課，目的是要提高首都機場的服務水平。接到他們的邀請，我心裡就一直犯嘀咕：火鍋行業是個完全充分競爭的行業，機場可是個絕對壟斷行業。首都機場向海底撈火鍋店學習，這等於皇帝兒子要向農民兒子學種地！儘管我非常理解首都機場要提高服務質量的苦心和決心。然而，怎麼講這堂課我一直沒想好。
7月份我從韓國首爾回北京時，首都機場的人約我在機場見面再詳談講課的事。因爲腦袋想著給機場講課，下了飛機對首都機場的服務就格外留意。結果，一件小事，一件讓我和我身邊所有剛從首爾飛來的旅客都不能不注意的小事，成了我給首都機場講課的開場白。