如何讓這些文化素質(zhì)比較高的員工能通過海底撈從服務(wù)員做起這個(gè)難關(guān)？如何從文化素質(zhì)比較低的員工中，用升遷考的方法選拔出有潛質(zhì)的管理人才？這樣做的同時(shí)，如何能保持海底撈現(xiàn)已形成的不拘一格選人才的文化？這些問題目前正在挑戰(zhàn)著張勇和海底撈人的智慧。
毫無疑問，升遷考與師徒制是有衝突的。按照升遷考，文化素質(zhì)高的人容易晉升；反之，肯幹吃苦的人容易晉升。與師徒制的傳幫帶相比，升遷考的制度有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)，一是比較客觀，二是可以大規(guī)模選拔和培養(yǎng)幹部；然而，弊端是不容易傳神。
我們?cè)诤５讚普{(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，有些店竟把海底撈最寶貴的員工授權(quán)，變成了員工應(yīng)對(duì)升遷考的工具。北京四店的王豔說：
“有一天晚上我負(fù)責(zé)的區(qū)域客人不是很多，我就到另一個(gè)區(qū)域去幫忙。我剛?cè)ィ幸蛔揽腿苏f，服務(wù)員，給我們來一份泡菜。
“我說，好，馬上就來，便快步跑到電腦上把這份泡菜加到單子上去，同時(shí)告訴負(fù)責(zé)這個(gè)區(qū)域的服務(wù)員把這份泡菜給客人送去。誰知，我跟她說了後，她一副滿不在乎的神態(tài)說，不就一份泡菜嗎，送給他們吃算了！
“說實(shí)話，我當(dāng)時(shí)真是很心疼。我心疼的是她作爲(wèi)一名優(yōu)秀的老員工，竟然這樣濫用我們手中的授權(quán)。雖然一份泡菜不值幾個(gè)錢，但也不能這樣隨隨便便送給人。回宿舍後，我把這個(gè)情況同另一個(gè)同事講，她嘆了一口氣說，咳，沒辦法，都是爲(wèi)了客人滿意，別說一份泡菜呀，就是送一份牛滑也沒人敢攔。
“的確，這樣的事情在我們店很多。我還見過一個(gè)小吃師傅，把一份小吃送給客人時(shí)，客人說，我們沒點(diǎn)呀？這時(shí)服務(wù)員跑進(jìn)來說，這是我送給你們的，我叫×××，請(qǐng)你下次來吃飯，再找我。
“試問，這也算讓客人滿意的授權(quán)？有時(shí)甚至是客人在買單檢查小票時(shí)發(fā)現(xiàn)多上了菜，我們的服務(wù)員才告訴客人說，這個(gè)菜是我送給你們的。客人問爲(wèi)什麼要送給他們時(shí)，服務(wù)員竟然啞口無言。
“我問這些員工，大家爲(wèi)什麼把不應(yīng)該送給客人的菜，送給客人吃？
“他們說，他們店把員工的點(diǎn)臺(tái)率作爲(wèi)一個(gè)重要指標(biāo)，客人用餐時(shí)，點(diǎn)誰的名多，就代表誰的顧客滿意度高，獎(jiǎng)金也就高，同時(shí)這也是升職的依據(jù)之一。現(xiàn)在有的服務(wù)員標(biāo)準(zhǔn)用語就是：‘姐，我叫×××，這是我送給您的4盒黃豆和打包的豆?jié){，您下回來還找我吧。’於是，很多客人來都直接找她，因爲(wèi)她最大方。還有的服務(wù)員更直接，就跟客人說：‘請(qǐng)你下次來找我，我可以給你打折。你找別的人可能沒這麼優(yōu)惠。’
“還有的店長(zhǎng)爲(wèi)了降低顧客投訴率，對(duì)客人的投訴不進(jìn)行仔細(xì)分析，只是按規(guī)定處罰員工，無視員工的自尊，導(dǎo)致員工流失。比如，一位年輕的父親高興時(shí)把孩子往空中拋著玩，結(jié)果孩子嚇哭了。去洗手間時(shí)，清潔阿姨看這個(gè)孩子的臉太髒，主動(dòng)幫他洗洗，可是不小心碰響了烘手機(jī)，小孩又被嚇哭了。於是，那位父親投訴了這個(gè)優(yōu)秀員工。結(jié)果，店長(zhǎng)也按程序處理，把她調(diào)到後堂還降了工資。”
顯然這不是張勇想要的海底撈，他要的是，變大了的海底撈還是他所熟悉的海底撈。然而，天下沒有白吃的午餐。這是海底撈從師徒制的傳幫帶，向以制度和流程爲(wèi)主的升遷考轉(zhuǎn)變過程中所必須付出的成本。
毫無疑問，流程與制度更多是需要用指標(biāo)說話，而師徒制的傳幫帶更多依賴於師傅的感覺。這兩者在本質(zhì)上是衝突的！然而，真實(shí)的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感覺。
兩者誰重誰輕？
不同的行業(yè)、企業(yè)、文化和對(duì)象，一定會(huì)有不同的平衡；只要能達(dá)到目的，每個(gè)答案都對(duì)！
讓我們關(guān)注張勇，關(guān)注海底撈。看看不斷變大了的海底撈，會(huì)尋找到什麼平衡？
海底撈不考覈?yán)麧?rùn)！
張勇考覈海底撈每個(gè)分店的方法不是有點(diǎn)怪，而是很怪。海底撈總部對(duì)分店的考覈中都不考覈?yán)麧?rùn)指標(biāo)。不僅如此，張勇對(duì)海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標(biāo)要求。
我問他：“你爲(wèi)什麼不考覈?yán)麧?rùn)？”
他說：“考覈?yán)麧?rùn)沒用，利潤(rùn)只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤(rùn)不可能高；事做好了，利潤(rùn)不可能低。另外，利潤(rùn)是很多部門工作的綜合結(jié)果；每個(gè)部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤(rùn)還有偶然因素，比如，一個(gè)店如果選址不好，不論店長(zhǎng)和員工怎麼努力，也做不過一個(gè)管理一般、位置好的店。可是店長(zhǎng)和員工對(duì)選址根本沒有發(fā)言權(quán)，你硬要考覈分店的利潤(rùn)，不僅不科學(xué)，也不合理。”
我說：“利潤(rùn)多少同成本也有關(guān)，各店起碼對(duì)降低成本還是能起一定作用的吧？”
張勇說：“對(duì)，但店長(zhǎng)以下的管理層能起到的更大作用是什麼？是提高服務(wù)水平，抓更多的顧客！相對(duì)於創(chuàng)造更多營(yíng)業(yè)額來說，降低成本在分店這個(gè)層次就是次要的了。
“隨著海底撈的管理向流程和制度轉(zhuǎn)變，我們也開始推行績(jī)效考覈。結(jié)果，有的小區(qū)試行對(duì)分店進(jìn)行利潤(rùn)考覈，於是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費(fèi)給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。
“爲(wèi)什麼？因爲(wèi)選址、裝修、菜式、定價(jià)和人員工資這些成本大頭，都由總部定完了，分店對(duì)成本的控制空間不大。如果你非要考覈?yán)麧?rùn)，基層員工的注意力只能放在這些芝麻上。我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)現(xiàn)象，馬上就停止對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)的考覈。其實(shí)稍有商業(yè)常識(shí)的幹部和員工，不會(huì)不關(guān)心成本和利潤(rùn)。你不考覈，僅僅是覈算，大家都已經(jīng)很關(guān)注了；你再考覈，關(guān)注必然會(huì)過度。”
績(jī)效考覈有句名言：“考覈什麼，員工就關(guān)注什麼。”
我一個(gè)同學(xué)的獨(dú)生女，2007年大學(xué)畢業(yè)，學(xué)的是財(cái)政專業(yè)。這種專業(yè)好聽不實(shí)用，爲(wèi)了給這位千金找工作，他費(fèi)了九牛二虎之力。最終，在一家銀行找了一份坐櫃檯的工作。
2009年我見到他，問：“女兒工作得怎麼樣？”
他哭笑不得地說：“可別提了，人家的工作都掙錢，我女兒的工作是虧錢。”
我問：“爲(wèi)什麼？”
他說：“都是績(jī)效考覈惹的禍！你知道現(xiàn)在銀行都上市了，上市就有業(yè)績(jī)壓力了。從去年開始，我女兒銀行推行績(jī)效考覈。銀行把指標(biāo)層層分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最後分解到每個(gè)員工頭上。我女兒是做前臺(tái)的，他們每個(gè)人都有推銷信用卡的任務(wù)，我女兒的任務(wù)是4張。她第一個(gè)月沒有完成任務(wù)，就讓我和我老婆一人辦了一張；第二個(gè)月仍沒完成任務(wù)，結(jié)果，她自己一個(gè)人辦了4張。我們家現(xiàn)在一下子有6張信用卡。”
我說：“你們家成美國(guó)人了，每人好幾張信用卡！”
他接著說：“也不是她一人這樣做，她說完不成任務(wù)的同事都這樣。銀行很快就發(fā)現(xiàn)怎麼一下多了這麼多睡大覺的信用卡，於是，又考覈信用卡的活躍程度。結(jié)果怎麼著？我女兒就逼著我們輪流用信用卡，這個(gè)星期用這張，下個(gè)星期用另外一張。現(xiàn)在我們買東西，要先問人家能不能用信用卡；不能用，就去別的地方。我們家現(xiàn)在連油鹽醬醋這些東西，都要特地跑到大超市買；算上交通費(fèi)和時(shí)間，這些東西比原來就近買的都貴！我老婆說，我們現(xiàn)在是全家貼錢給銀行打工呢！”
我同學(xué)看我張著嘴，好像星外來客似的聽著，又說：“這還不算，他們銀行今年又給員工定了推銷基金的指標(biāo)，員工的獎(jiǎng)金要同推銷的基金額掛鉤。可是我女兒像我一樣，嘴笨不說，說假話還臉紅。結(jié)果連續(xù)兩個(gè)月考覈，她都排在末尾，下班回家就吃不下飯。最後沒辦法，我們家把30萬儲(chǔ)蓄拿出來買了女兒的基金，女兒的飯碗保住了，可是半年後我們家基金整整虧了10萬！你說，我女兒這工作是賺錢還是虧錢？”
他接著又說：“這還不算完，銀行又考覈微笑服務(wù)。如果員工對(duì)客人不微笑或者受到客人投訴也要扣獎(jiǎng)金。結(jié)果這下好了，女兒上班時(shí)笑了，回家臉就耷拉下來，搞得我們兩口子在她面前說話也要小心翼翼。”
他越說越氣憤，把我也捎帶上了：“都是你們這幫教授專家爲(wèi)了賺錢，到處推行什麼目標(biāo)管理、KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）、360度、平衡卡給搞的。像你我這麼大歲數(shù)的人都知道，人心裡不舒服，對(duì)人不可能友善。如果真對(duì)你友善了，不是有求於你，就是給逼出來的；可是逼出來的笑，能是好笑嗎？！不信，你現(xiàn)在去銀行看看那些員工的臉！”
心理學(xué)有一條定律叫轉(zhuǎn)向攻擊，說的是，人不幸福，對(duì)別人不可能友善的道理。同學(xué)女兒對(duì)工作不滿意，心裡自然不幸福；心裡不幸福，對(duì)上級(jí)不敢發(fā)火，只能發(fā)泄到其他對(duì)象身上，比如工作本身、同事或顧客。可是360度評(píng)估讓她對(duì)同事不敢不友善，績(jī)效評(píng)估讓她對(duì)工作不敢馬虎，微笑服務(wù)讓她對(duì)顧客也不敢發(fā)火，但她也是人呀，心裡不滿總要有個(gè)渠道發(fā)泄才行，於是她只能讓自己那張年輕女孩的臉變得不好看，以此來攻擊整個(gè)環(huán)境—讓環(huán)境充滿著假笑苦笑職業(yè)笑，諂笑奸笑皮笑肉不笑，唯獨(dú)少了真笑。
看來，海底撈員工的真笑同海底撈的考覈也有關(guān)。
績(jī)效考覈是鋤頭
我問張勇：“你們連每個(gè)火鍋店的營(yíng)業(yè)額也不考覈？”
張勇說：“對(duì)。我們不僅不考覈各店的利潤(rùn)，我們也不考覈營(yíng)業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費(fèi)額等。因爲(wèi)這些指標(biāo)也是結(jié)果性指標(biāo)。如果一個(gè)管理者非要等這些結(jié)果出來才知道生意好壞，那黃瓜菜不早就涼了。這就等於治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什麼檢測(cè)、過濾、除污泥，有什麼用？”
剛剛成爲(wèi)長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA學(xué)員的張勇，上完績(jī)效考覈的課後，跟我說：“黃老師，我覺得公司把結(jié)果指標(biāo)作爲(wèi)目標(biāo)分解到每個(gè)部門和員工身上，然後按此進(jìn)行考覈、激勵(lì)和懲罰的做法，聽起來科學(xué)，很有道理，但做起來太難了。因爲(wèi)企業(yè)績(jī)效是所有員工協(xié)作勞動(dòng)的結(jié)果，每個(gè)部門和員工的作用不同，指標(biāo)就應(yīng)該不一樣。怎麼確定這些指標(biāo)，必須要懂行的人做才行，否則一定會(huì)撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。
“我們現(xiàn)在對(duì)每個(gè)火鍋店的考覈只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養(yǎng)。”
我說：“這些指標(biāo)可都是定性的，你怎麼考覈？”
張勇說：“對(duì)，是定性的指標(biāo)。定性的東西，你只能按定性考覈。黃老師，我真不懂這些科學(xué)管理工具爲(wèi)什麼非要給定性的指標(biāo)打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個(gè)客人發(fā)張滿意度調(diào)查表？你想想看，有多少顧客酒足飯飽後，願(yuàn)意給你填那個(gè)表？讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎？再說，人家礙著面子勉強(qiáng)給你填的那張表，又有多少可信度？”
我說：“那你怎麼考覈顧客滿意度？”