第二天，各個部門的負責人紛紛約見齊年。還是同樣的話，還是同樣的意圖。齊年表示自己的想法是不會變的。

齊年退出迅電快遞的方案，其實在總部已經(jīng)和個別人溝通過了。

回到仞市之後，齊年把方案的正式稿發(fā)到了總部，請其評估。同時把這個方案稿也發(fā)給了參股的縣公司、網(wǎng)點和投資人。接手的申請如雪片一般發(fā)往總部、發(fā)往齊年的仞市公司。這和上一次齊年接手市公司的情況完全相反。

齊年接手仞市公司的時候總部沒有一個人敢接這個燙手山芋，那時候市場佔有率已經(jīng)跌到了20%以下，而且還在下跌。現(xiàn)在齊年出讓仞市公司的時候這家快遞公司在當?shù)氐目爝f市場佔有率超過了40%，盈利情況非常好。

這就是有無數(shù)人覬覦這家公司的原因。

經(jīng)過艱苦卓絕的談判，最後商定出手價格爲3500萬元。歸屬齊年團隊的份額爲60%股權(quán)對應(yīng)的2100萬元。

對於這2100萬元如何分配的問題，齊年與他的合夥人做了充分的溝通。大家一致認爲可以把這筆錢全部投入到新公司的設(shè)立中，不需要進行分配。

這個結(jié)果恰恰就是齊年當初設(shè)計公司股權(quán)的高明之處。他充分了解了各位合夥人的資金需求。包括改善生活所需、近年的婚育所需，從公司的盈利中已經(jīng)拿出一部分進行了分配。

因此在這個公司轉(zhuǎn)讓收益中，幾位合夥人都沒有十分強烈的分配需求。

手上有了2千多萬的現(xiàn)金，那麼只需要融資1千萬元就可以滿足商業(yè)計劃書中的3千萬融資額度。

符佳瞭解到這個情況之後建議齊年把初始投資額修改爲5千萬元，自籌1.5千萬，融資3.5千萬。一方面多預留一些資金以方便應(yīng)對經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的異常情況。另一方面融資額太少可能會打消一些投資人的積極性。

對投資人而言，投資100萬和投資100億所花的資金差了1萬倍，可是所花的精力卻差不多。同樣的流程、同樣的盡職調(diào)查、同樣的風險管控，時間多寡而已。但是投資經(jīng)理獲得的傭金卻完全不同。

聽了符佳的解釋，齊年才明白原來對於好項目而言，融資額其實是多多益善的，這和創(chuàng)始人想省錢的思路未必完全一致。

不過齊年覺得對於投資人而言，他還是希望能像柳之冠一樣，不是以財務(wù)投資爲主，而是真正地能和自己一起共同發(fā)展。所以融資額度定爲4千萬。自籌2千萬，融資2千萬。一半對一半。

商業(yè)計劃書定稿之後，符佳在南方安排了一場路演。邀請了7家投資人來參加。齊年帶著田雙雙一起去參加這場路演。

原定的7家投資人蔘加的路演，到當天增加到了13家。雖然投資的金額十分有限，但是對投資人而言碰到一個好項目的機會也是有限的。所有的投資人都明白，雖然這家新興快遞公司目前的市值只有4千萬，但是不出幾年它的市值有可能增長100倍達到40億。即便是達到40億的規(guī)模，在快遞市場上也只是一家中小型的快遞公司。未來前景可期。在早期階段有機會投資，不論金額多少，就相當於花幾百萬買了一張入場券。

因爲對許多投資項目而言，後續(xù)融資的情況下通常對原投資人有優(yōu)先考慮的條款。這樣的優(yōu)先權(quán)可使用也可以棄權(quán)，但這個選擇權(quán)卻是無比寶貴的。因爲不僅有了進入的機會，同時也有議價的可能性。

齊年路演中介紹的內(nèi)容並不複雜，大家都聽得懂。齊年如何經(jīng)營管理這一點倒是沒有太多的疑義。問題主要是集中於一家新快遞公司如何與傳統(tǒng)快遞公司競爭方面。

關(guān)於這一點，齊年有充分的準備。

首先，這叫暫定名爲B(tài)BA的快遞公司不會貿(mào)然與快遞巨頭去硬碰硬。尤其是在競爭比較激烈的一線城市、中心城市。因爲一方面小公司資金少、盈利難，在一線城市和中心城市，光是在城市中布點就遠遠不是幾千萬資金可以應(yīng)對的。

舉個例子而言，迅電快遞在魔都的加盟商有100家，每一家至少有2-3個網(wǎng)點。按最小值來估算的話，光一個城市至少需要布200個網(wǎng)點。每一個網(wǎng)點投資100萬，就需要2億資金。是BBA快遞公司資金量的5倍。這還只是做一個城市。

當然，快遞公司是加盟制，佈網(wǎng)點是加盟商的事情。但是對於一家新興的快遞公司，在市場上的感召力是有限的。在這種情況下，初期的網(wǎng)點都是由新公司來布，等到形成格局之後纔會轉(zhuǎn)手給加盟商，並開放其它地區(qū)的加盟。

這和麥當勞、星巴克的做法是一樣的。雖然麥當勞、星巴克是加盟制，但是這兩個品牌在初創(chuàng)期一定是自己開連鎖店的。有了品牌知名度之後纔會開放加盟。

所以避開競爭激烈的一線城市、中心城市，就是爲了不把自己帶入坑裡。另一方面一線城市、中心城市的資源十分有限，新公司難以獲取資源支持。就拿建轉(zhuǎn)運中心一事而言，想拿塊合適的地塊沒有2-3年時間也很難做到。

其次，BBA主攻的是農(nóng)村的市場，不單純只是一個快遞業(yè)務(wù)，而是結(jié)合零售與生活場景的生態(tài)。就像齊年在寸島上一樣，想用快遞來發(fā)揮連接生態(tài)的紐帶作用。

再次，齊年更多的是打造平臺。平臺提供開放接口，實現(xiàn)各種業(yè)態(tài)的集合。

當然，這樣的模式除了在包括寸島等有限的幾個區(qū)域成功以外，在別的地方是否同樣適用，還需要進行磨合。這就是爲什麼啓動資金只有幾千萬而不上十幾億的原因。

齊年必須要控制投資風險。他深知在資本市場上，信用度極其重要。創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功率本來就低，這是投資人理解的。但創(chuàng)業(yè)維艱的情況下初創(chuàng)公司大把燒錢是投資人無法理解的。

這幾年有不少初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人拿著投資人的錢燒了個精光，最後躲到海外不敢回來的事情層出不窮。

齊年要對自己的合夥人負責，也要對未來的投資人負責。這是一種態(tài)度，更是爲未來獲取更多資源需要投入的一種創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)家素質(zhì)。