齊年向總部提的許多經(jīng)營(yíng)管理建議都提上去了，但是卻如石沉大海。
齊年曾經(jīng)打電話(huà)問(wèn)過(guò)總部相關(guān)部門(mén)的同事。同事的答覆是建議已收到，但是無(wú)法明確回覆。
同時(shí)，齊年也從總部的同事那裡得知，總部每年都會(huì)收到上千條經(jīng)營(yíng)管理建議，所以需要進(jìn)行甄選，然後再由戰(zhàn)略規(guī)劃部和業(yè)務(wù)部門(mén)一起研究。這個(gè)過(guò)程可長(zhǎng)可短。
對(duì)此，齊年也非常理解。但是市場(chǎng)是不等人的。激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得仞市的網(wǎng)點(diǎn)生存越發(fā)不易。這不僅僅是迅電快遞的網(wǎng)點(diǎn)生存受到威脅，其它同行也是如此。
現(xiàn)在，還不僅僅是網(wǎng)點(diǎn)生存受到威脅，快遞行業(yè)本身也受到威脅。
快遞行業(yè)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型的商業(yè)形式。並不是有資金投入就可以建起一個(gè)快遞公司來(lái)的。很多企業(yè)家和投資家都曾經(jīng)想新建一家快遞公司，但幾乎都遭致了失敗。能夠打造一個(gè)快遞公司，或者是通過(guò)投資將一家小快遞公司做大做強(qiáng)的，一般有幾條通用的道路可選。
第一種是物流公司。由經(jīng)營(yíng)大物流而到綜合性物流。
第二種是自身的業(yè)務(wù)與快遞公司強(qiáng)相關(guān)，並且爲(wèi)了節(jié)約成本等考慮成立了物流公司。比如電器製造商、商超。還有一類(lèi)比較常見(jiàn)，就是大型的科技、電商企業(yè)。
第三種是在城市中有高頻配業(yè)務(wù)的企業(yè)，他們?cè)诔鞘兄械呐渌腕w系與快遞高度重合。比如外賣(mài)公司。
現(xiàn)在，上述三種形式已經(jīng)在對(duì)快遞行業(yè)進(jìn)行衝擊。他們無(wú)一不是將現(xiàn)有的快遞巨頭列爲(wèi)頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果要與快遞巨頭進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，他們必然要找準(zhǔn)快遞公司的薄弱點(diǎn)進(jìn)行攻擊。
首先攻擊的是創(chuàng)新。快遞公司不乏創(chuàng)新，但是船大難掉頭。許多創(chuàng)新在進(jìn)行媒體發(fā)佈、企業(yè)宣傳之後就束之高閣了。新型快遞公司基本上都是以商業(yè)模式創(chuàng)新、科技創(chuàng)新起步。一方面能攻擊現(xiàn)有快遞公司，另一方面能獲得資本市場(chǎng)的青睞。
其次是資源整合，主要是在快遞產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行整合。
面對(duì)諸多的競(jìng)爭(zhēng)，快遞公司最不用擔(dān)心的反倒是成本優(yōu)勢(shì)。因爲(wèi)體量擺在那裡，規(guī)模經(jīng)濟(jì)在這個(gè)行業(yè)體現(xiàn)得淋漓盡致。新的挑戰(zhàn)者如果不能達(dá)到一定規(guī)模，在成本上是沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的。
因此，對(duì)快遞公司而言，短期來(lái)看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是同行；對(duì)快遞行業(yè)而言，長(zhǎng)期來(lái)看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自行業(yè)外。
一家快遞公司如果不革自己的命，也會(huì)被人革掉。
另一個(gè)主要的戰(zhàn)場(chǎng)來(lái)自農(nóng)村。
各家快遞公司在城市裡血拼，但卻沒(méi)有對(duì)廣大的農(nóng)村市場(chǎng)予以足夠的關(guān)注。
齊年在城市和農(nóng)村都呆過(guò)，他對(duì)農(nóng)村的市場(chǎng)沒(méi)有完全展開(kāi)的現(xiàn)實(shí)情況十分了解。如果這個(gè)市場(chǎng)被激發(fā)出來(lái)，其能量是驚人的。此外，並不僅僅只是這個(gè)市場(chǎng)能夠?qū)爝f業(yè)產(chǎn)生增量，同時(shí)也能夠打通城市與農(nóng)村的物流通道，實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)。這也是一件非常有意義的事情。
對(duì)於如何在農(nóng)村地區(qū)拓展快遞業(yè)務(wù)，齊年可是這方面的專(zhuān)家。
齊年在迅電快遞的總部向同行介紹自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，很多人認(rèn)可齊年的同時(shí)也會(huì)對(duì)他這種模式的複製性產(chǎn)生質(zhì)疑。很多農(nóng)村地區(qū)的地理?xiàng)l件並沒(méi)有寸島那麼惡劣。一片海將寸島變成一個(gè)獨(dú)立王國(guó)，使得齊年無(wú)論做什麼都不受外界影響。或者反過(guò)來(lái)說(shuō)，他做的所有的事情其實(shí)是想讓一個(gè)獨(dú)立王國(guó)受到外界影響。島外的商業(yè)模式只要用拿來(lái)主義放到島上就可以成功。
很多農(nóng)村其實(shí)除了地廣人稀以外，和城市並沒(méi)有太大的區(qū)別。
帶著這樣的質(zhì)疑，齊年與總部的人員一起驗(yàn)證自己的實(shí)踐思路的可複製性，專(zhuān)門(mén)在一些業(yè)務(wù)發(fā)展困難的市郊地區(qū)進(jìn)行了試點(diǎn)。事後發(fā)現(xiàn)有意識(shí)地引導(dǎo)比無(wú)序的拓展確實(shí)能起到很強(qiáng)的作用。熟人社交確實(shí)對(duì)農(nóng)村能產(chǎn)生積極作用。
只是這是另一個(gè)商業(yè)模式。與快遞是完全不同的思維與管理方式了。對(duì)管理者提出了較高的要求。
齊年有著記日記的好習(xí)慣，自從做快遞之後，他又開(kāi)始寫(xiě)管理筆記。因此，他決定將如何發(fā)展農(nóng)村快遞整理出一個(gè)思路來(lái)。
於是他把以前的管理筆記拿出來(lái)一條條地看，並形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的管理樣板。這樣的管理樣板並不是給他自己用的，而是希望能共享給同行們使用。
在給總部的建議中，已經(jīng)包括了這份發(fā)展農(nóng)村快遞的管理樣板，並且期望總部能給予向同行介紹管理樣板的機(jī)會(huì)。
在交叉持股計(jì)劃推行半年之後，總部突然對(duì)仞市的這一種管理模式進(jìn)行了抨擊。抨擊是有其歷史根源的。
在多年前快遞公司剛剛興起時(shí)。省公司、市公司、縣公司、網(wǎng)點(diǎn)等都是單獨(dú)的加盟公司。但是因爲(wèi)那個(gè)時(shí)候市場(chǎng)規(guī)模比較小，所以很多公司爲(wèi)了存活下來(lái)結(jié)成了同盟。較大規(guī)模的公司慢慢吞併小公司，逐漸發(fā)展成了規(guī)模龐大的公司。其勢(shì)力不僅在當(dāng)?shù)厝缛罩刑欤踔吝€具有與總部叫板的實(shí)力。因此，在快遞行業(yè)出現(xiàn)了所謂的“削藩”的行動(dòng)。不論是哪家快遞公司，削藩都是慘烈的。
削藩使得總部的實(shí)力大增，掌控力也大增。對(duì)於總部而言，最大的5家加盟商的業(yè)務(wù)量合計(jì)都不會(huì)超過(guò)10%。
齊年現(xiàn)在做的事和當(dāng)年快遞行業(yè)削藩的事正好相反，儘管他只是爲(wèi)了本地的加盟商的利益進(jìn)行結(jié)盟，但是也引起了總部的高度重視。
抨擊不代表整改，但是抨擊有可能會(huì)帶來(lái)總部對(duì)地區(qū)的政策的改變。
總部的擔(dān)心不是多餘的。齊年在迅電快遞已慢慢擁有了一定的影響力，也有一定的粉絲。他所做的嘗試如果沒(méi)有總部的制約，很有可能會(huì)有別人效仿。如果總部不理會(huì)，那麼帶來(lái)的有可能就是諸侯割據(jù)。
齊年的市場(chǎng)雖然小，但怕引起其它大市場(chǎng)加盟商的追風(fēng)。另外，齊年的影響力也很難評(píng)估。如果他有一天把手伸到自己的市場(chǎng)之外，總部如何制約也是個(gè)大問(wèn)題。
因此，與其等到那個(gè)時(shí)候出手，不如此時(shí)敲打一下。總部對(duì)於如何處置齊年還沒(méi)有定論，但是肯定不會(huì)對(duì)他的動(dòng)作甩手不管。