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第7章 精兵簡(jiǎn)政與扁平化組織管理

我們路軍新四軍是孫沂者和小老虎,是;良有辦法對(duì)付這個(gè)日本妖精或日本驢予的。目前我們須得變一變,把我們的身體變得水些,但是變得更加紮實(shí)些,我們就會(huì)變成無敵的了。

爲(wèi)了建設(shè)一支耗費(fèi)物資少、工作效率高的強(qiáng)有力的戰(zhàn)鬥隊(duì)伍,李鼎銘先生向黨中央、提出“精兵簡(jiǎn)政”,這項(xiàng)措施的實(shí)施使敵後抗日政權(quán)更加鞏固,爲(wèi)抗日戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利奠定了基礎(chǔ)。說起精兵簡(jiǎn)政,也許人們首先想到的是政府機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn),似乎只有政府部門纔會(huì)存在機(jī)構(gòu)臃腫重疊、職責(zé)不清,人員不稱職、不負(fù)責(zé),導(dǎo)致工作效率低下的情況。其實(shí)不然,這樣的狀況,在很多企業(yè)也普遍存在。因此,爲(wèi)了促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高,建設(shè)一支具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的精幹的人力資源隊(duì)伍,企業(yè)也需要“精兵簡(jiǎn)政”。簡(jiǎn)而言之,企業(yè)的“精兵簡(jiǎn)政”是爲(wèi)了順應(yīng)市場(chǎng)變化而徹底強(qiáng)化企業(yè)的隊(duì)伍建設(shè)體制和經(jīng)營(yíng)體制。

抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期,“精兵簡(jiǎn)政”這一著名政策是陝甘寧邊區(qū)愛國(guó)開明人士李鼎銘先生提出來的。

1941年11月7日,中央軍委在《關(guān)於抗日根據(jù)地軍事建設(shè)的指示》中提出實(shí)行精兵主義。隨後,黨外人士李鼎銘等11人在陝甘寧邊區(qū)二屆一次參議會(huì)上提出有關(guān)財(cái)政問題的提案,建議“政府應(yīng)徹底計(jì)劃經(jīng)濟(jì),實(shí)行精兵簡(jiǎn)政主義,避免入不敷出、經(jīng)濟(jì)紊亂之現(xiàn)象”,還提出了五項(xiàng)具體實(shí)施辦法。這個(gè)議案提出後,曾引起爭(zhēng)議。有些人擔(dān)心這會(huì)使邊區(qū)在遭到敵軍進(jìn)攻時(shí)沒有足夠的力量來抵擋。看到李鼎銘等的提案後非常重視,在一旁加了一段批語:“這個(gè)辦法很好,恰恰是改造我們的機(jī)關(guān)主義、官僚主義、形式主義的對(duì)癥藥?!?

同年12月,中央發(fā)出指示,號(hào)召全黨全軍實(shí)行精兵簡(jiǎn)政,要求黨、政、軍各級(jí)組織機(jī)構(gòu)切實(shí)進(jìn)行整頓,精簡(jiǎn)機(jī)關(guān),充實(shí)連隊(duì),提高效能,節(jié)約人力物力,並把精兵簡(jiǎn)政確定爲(wèi)1942年全黨全軍的中心工作之一。1942年9月7日,延安《解放日?qǐng)?bào)》發(fā)表起草的《一個(gè)極其重要的政策》的社論,闡明中央實(shí)行的精兵簡(jiǎn)政政策,是根本解決龐大機(jī)構(gòu)與戰(zhàn)爭(zhēng)需求不相符的矛盾,粉碎日軍燒光、殺光、搶光“三光”政策,最後戰(zhàn)勝敵人的重要辦法。12月,在《抗日時(shí)期的經(jīng)濟(jì)問題與財(cái)政問題》的報(bào)告中指出,精兵簡(jiǎn)政必須達(dá)到精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、效能、節(jié)約和反對(duì)官僚主義五項(xiàng)目的。

在中央領(lǐng)導(dǎo)下,陝甘寧邊區(qū)首先實(shí)行精兵簡(jiǎn)政,並先後進(jìn)行三次精簡(jiǎn),取得很大成效。隨後,各根據(jù)地普遍實(shí)行了精兵簡(jiǎn)政,主要內(nèi)容是:將黨、政、軍、民等組織機(jī)構(gòu)的脫產(chǎn)人員縮減到佔(zhàn)所在根據(jù)地總?cè)丝诘?%以內(nèi),軍隊(duì)(含游擊隊(duì))與黨、政、民工作人員的比例爲(wèi)3:1,從而使脫產(chǎn)人員與根據(jù)地的供養(yǎng)能力相適應(yīng),從根本上解決“魚大水小”的矛盾;壓縮與合併黨、政、軍、民領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),減少機(jī)關(guān)行政人員和部隊(duì)的非戰(zhàn)鬥人員,充實(shí)基層和連隊(duì),將編余幹部送到學(xué)校和訓(xùn)練班儲(chǔ)備與學(xué)習(xí);建立黨的一元化領(lǐng)導(dǎo)體制,規(guī)定由中央代表機(jī)關(guān)及各級(jí)黨的委員會(huì)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)所在地區(qū)的黨、政、軍、民工作,消除了黨、政、軍各自爲(wèi)政現(xiàn)象。

1947年12月10日,李鼎銘先生與世長(zhǎng)辭,邊區(qū)政府爲(wèi)他舉行了隆重的追悼會(huì)。邊區(qū)政府主席林伯渠親筆爲(wèi)他的墓碑寫了“愛國(guó)典範(fàn)”四個(gè)大字。

)第二節(jié)晉冀魯豫邊區(qū)是“精兵簡(jiǎn)政”的模範(fàn)

晉冀魯豫邊區(qū)認(rèn)真落實(shí)中央指示開展了“精兵簡(jiǎn)政”工作。邊區(qū)首長(zhǎng)親自抓,親自組織、部署、研究、規(guī)劃,使部隊(duì)和地方兩大系統(tǒng)在統(tǒng)一的指導(dǎo)下,加快了“精兵簡(jiǎn)政”工作的進(jìn)程。邊區(qū)主力129師在劉伯承、鄧小平的領(lǐng)導(dǎo)下,確定“緊縮統(tǒng)率機(jī)關(guān)、減少指揮層級(jí)與領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的臃腫,充實(shí)戰(zhàn)鬥連隊(duì)”的原則,對(duì)野戰(zhàn)軍、軍區(qū)及地方部隊(duì)的精兵建設(shè)提出具體要求。

第一次精兵工作是在1942年4月反“掃蕩”的間隙中進(jìn)行的。經(jīng)過整編,太行區(qū)師直單位、385旅、新一旅和各軍分區(qū),共裁減151個(gè)單位,20047人。比整編前減少單位35.9%,減少人員25%。

第二次是1943年3月,把僅有的幾個(gè)野戰(zhàn)旅合併到軍分區(qū)。直屬機(jī)關(guān)精簡(jiǎn)得更嚴(yán)格,師部各科長(zhǎng)的專用乘馬全部取消,司政兩機(jī)關(guān)人數(shù)減少到最低限度,一個(gè)人做幾個(gè)人的工作。

第三次是1943年秋開始的,129師師部和太行軍區(qū)分開後,又做了一次精簡(jiǎn)。制定出總的方針:緊縮行政機(jī)構(gòu),健全工作制度,提高工作效率,減少財(cái)政開支,減輕人民負(fù)擔(dān),在行政機(jī)構(gòu)上精簡(jiǎn)上層,充實(shí)基層,裁汰冗繁機(jī)關(guān),克服頭重腳輕現(xiàn)象,達(dá)到短小精幹,適合敵後游擊戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境。

在總的方針確定後,制定出六條具體辦法。

第一,從邊區(qū)政府做起。把機(jī)關(guān)的548人精簡(jiǎn)到285人,減少了48%,各廳局機(jī)構(gòu),實(shí)行大合併?;锸硢挝患袪?wèi)一,如民政教育合爲(wèi)一廳,財(cái)政建設(shè)合爲(wèi)二廳,臨參會(huì)、法院與邊區(qū)政府合竈等等,邊區(qū)政府起了帶頭作用。

第二,調(diào)整行政區(qū)劃,合併縣域?qū)嵭新?lián)合縣制。太行區(qū):由原來的39個(gè)縣劃減爲(wèi)33個(gè)縣,減少了15%,其中並了四個(gè)縣,兩個(gè)縣不設(shè)縣政府;區(qū)由原來的213個(gè)劃減爲(wèi)133個(gè),減少了37%;村由3597個(gè)劃減爲(wèi)2950個(gè),減少了25%。

第三,提高專署權(quán)限。將原來邊區(qū)政府管理的一部分權(quán)力下放給專署管理,在財(cái)糧開支、幹部調(diào)動(dòng)等方面,在執(zhí)行邊區(qū)統(tǒng)一政策、統(tǒng)一制度的前提下,專署有權(quán)做出相應(yīng)的決定。

第四,廢除繁文縟節(jié),減少不必要的事務(wù)。

第五,在簡(jiǎn)政的同時(shí),特別強(qiáng)調(diào)了減輕和節(jié)約民力,減少不必要的支差,使人民有更多的時(shí)間從事生產(chǎn),休養(yǎng)生息,提高生產(chǎn)力。

第六,在簡(jiǎn)政的同時(shí)開展反對(duì)浪費(fèi)、嚴(yán)懲貪污的鬥爭(zhēng)。大力提倡節(jié)約,反對(duì)浪費(fèi)行爲(wèi),嚴(yán)厲懲辦貪污分子。

晉冀魯豫邊區(qū)簡(jiǎn)政後妥善處理了編餘人員。採(cǎi)取的措施是:1.抽調(diào)一部分人上學(xué)深造;2.抽調(diào)一批身強(qiáng)力壯的下連隊(duì);3.抽調(diào)一部分人投入生產(chǎn)部門,發(fā)展生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)事業(yè),減輕人民負(fù)擔(dān);4.老弱病殘人員擇地安置;5.抽調(diào)一批到生產(chǎn)衛(wèi)生部門,以及醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)部門工作;6.抽調(diào)一批到根據(jù)地基層工作。

晉冀魯豫邊區(qū)實(shí)施精兵簡(jiǎn)政後,大大減輕了人民負(fù)擔(dān),發(fā)展了經(jīng)濟(jì),改進(jìn)了工作,加強(qiáng)了黨和人民的聯(lián)繫,爲(wèi)取得抗日戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利開創(chuàng)了新的工作局面。

)第三節(jié)市場(chǎng)解讀

曾指出:“‘精兵簡(jiǎn)政’這一條意見,就是黨外人士李鼎銘先生提出來的。他提得好,對(duì)人民有好處,我們就採(cǎi)用了。”精兵簡(jiǎn)政,是抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期中國(guó)爲(wèi)克服抗日根據(jù)地的物質(zhì)困難,而採(cǎi)取的精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)、充實(shí)基層的一項(xiàng)重要政策,是著名的“十大政策”之一。精兵簡(jiǎn)政政策的普遍實(shí)行,對(duì)於減少消費(fèi),增加生產(chǎn),減輕人民負(fù)擔(dān),克服物質(zhì)困難,提高人員素質(zhì)和工作效率起了積極作用。中華人民共和國(guó)建立後,精兵簡(jiǎn)政仍是黨、國(guó)家和軍隊(duì)的一項(xiàng)重要政策。在社會(huì)主義建設(shè)時(shí)期也進(jìn)行了一系列的精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的措施,在目前我國(guó)納入全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下,提倡“精兵簡(jiǎn)政”顯得更爲(wèi)迫切和重要。

英國(guó)著名歷史學(xué)家帕金森在《帕金森定律》中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及後果。一個(gè)不稱職的官員,可能有三條出路,第一是申請(qǐng)退職,把位子讓給能幹的人;第二是讓一位能幹的人來協(xié)助自己工作;第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。走第一條路會(huì)喪失權(quán)力,走第二條路那個(gè)能幹的人會(huì)成爲(wèi)自己的對(duì)手,看來只有第三條路最適宜。於是,兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作,他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令。兩個(gè)助手既然無能,他們就上行下效,再爲(wèi)自己找兩個(gè)更加無能的助手。以此類推,就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。很顯然,這樣的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的發(fā)展極爲(wèi)不利。今天,企業(yè)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)被譽(yù)爲(wèi)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng),在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)的首要任務(wù)就是加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè),注意人力資源的合理安排。一個(gè)好的企業(yè)如果結(jié)構(gòu)合理、人員配置合理就可以大大增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,相反則會(huì)受到嚴(yán)重的影響導(dǎo)致效益低下或被市場(chǎng)淘汰。

一、田七:不合時(shí)宜的“削藩”

在我國(guó)日化行業(yè),曾發(fā)生過兩次市場(chǎng)奇蹟,一次是1999年至2000年的雕牌奇蹟,另一個(gè)就是2003年的田七旋風(fēng),當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額6億元。但是田七旋風(fēng)颳得快,消失得也快。

在經(jīng)歷了2003年出乎意料的成功後,田七信心十足,在過分樂觀情緒的感染下,爲(wèi)2004年制定了一個(gè)不切實(shí)際的增長(zhǎng)目標(biāo):要求在2003年銷售額6億元的基礎(chǔ)上,2004年的銷售額要達(dá)到16億~18億元。以此爲(wèi)目標(biāo),田七開始大規(guī)模地招兵買馬。2003年,田七在全國(guó)只有600餘名業(yè)務(wù)代表,地區(qū)經(jīng)理也只有100餘人。到了2004年,僅北方地區(qū)最多時(shí)業(yè)務(wù)代表就有2400人,地區(qū)經(jīng)理有300多人。雖然這些業(yè)務(wù)代表爲(wèi)加強(qiáng)田七在終端的鋪貨、陳列做了大量工作,但卻改變不了這樣一個(gè)事實(shí),在經(jīng)歷了一年多的高速增長(zhǎng)之後,田七的銷售增長(zhǎng)終於不可挽回地放緩了。

銷售放緩了,這樣原本爲(wèi)一個(gè)極其樂觀的銷售目標(biāo)組建的龐大的銷售團(tuán)隊(duì)就變得極不經(jīng)濟(jì)。人員冗雜造成的成本壓力開始反作用於仍處在發(fā)展期的田七,極大地消耗了田七的銷售成本。田七的決策層認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn),開始有計(jì)劃地壓縮過於龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍,撤併辦事處。田七原來在一些省常常設(shè)有多個(gè)辦事處,僅廣東就有7個(gè)辦事處,撤併後減爲(wèi)3個(gè),山東有6個(gè)辦事處,撤併後變爲(wèi)2個(gè)。另外,對(duì)不良經(jīng)銷商也砍掉了一批。原來一個(gè)省就是一個(gè)銷售大區(qū),現(xiàn)在只設(shè)東南西北四個(gè)大區(qū)。原來各辦事處都設(shè)有專門的文員職位,全部取消。在獎(jiǎng)勵(lì)制度上,田七改原先的提成製爲(wèi)按獎(jiǎng)金提取制,這樣一來,業(yè)務(wù)人員的收入大減。

如此激烈的組織變動(dòng),大量的裁員,對(duì)一個(gè)企業(yè)來說,打擊肯定是巨大的。特別是對(duì)一個(gè)曾經(jīng)激情洋溢、充滿了狂放夢(mèng)想的新興企業(yè),打擊尤爲(wèi)沉重??梢钥隙ㄌ锲叩臉I(yè)務(wù)收縮、人員清退裁減,極大地破壞了公司士氣,也降低了經(jīng)銷商的信心。

二、王傳福:都是市場(chǎng)逼的

比亞迪總裁王傳福獲2008CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物年度創(chuàng)新獎(jiǎng)。在媒體採(cǎi)訪時(shí),曾經(jīng)有記者問:你們的管理模式是什麼?

王傳福答:

管理是一對(duì)一的關(guān)係,就是必須要發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題。我們始終鼓勵(lì)大家發(fā)現(xiàn)所有的問題,然後下決心解決。我們就是不斷地去自我發(fā)現(xiàn)和自我解決。我個(gè)人的管理上有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn),就是在市場(chǎng)下管理。市場(chǎng)下的管理才能扁平化,就是我直接去參與管理。我們公司有3萬多人,有很多層次,比如說工人到組長(zhǎng),組長(zhǎng)到班長(zhǎng),班長(zhǎng)到車間主任,到經(jīng)理,再到總裁等等。有很多的層次。所以就有消息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性問題。就像打仗一樣,這個(gè)市場(chǎng)需要準(zhǔn)確、需要快。

研發(fā)也是一樣。公司在市場(chǎng)、研發(fā)上,可以說是兩層管理,甚至兩層中間是透明的。就是說我們市場(chǎng)線上的人發(fā)現(xiàn)了問題發(fā)郵件給上面的人。每個(gè)企業(yè)不一樣,我們這樣就需要做到核心的領(lǐng)導(dǎo)人是單層管理或者是二層管理,即使是二層管理也是透明管理。研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)人也是二層管理。

爲(wèi)什麼三洋20年的路,我們花5年就走完了。因爲(wèi)我們企業(yè)小。就像我從這裡開車到,如果我親自去開車,我從這兒開可能需要三個(gè)小時(shí),如果現(xiàn)在把我的眼睛蒙上,讓我的副總告訴我該怎麼走,一個(gè)拐彎,還是一個(gè)剎車,這樣走到可能需要五個(gè)小時(shí)。因爲(wèi)還需要信息溝通的時(shí)間。所以說爲(wèi)什麼我們用5年的時(shí)間走完了三洋20年的路,而且走得很好。

三、克萊斯勒:“瘦身”與“重生”

汽車鉅子美國(guó)的克萊斯勒公司上世紀(jì)70年代陷入危機(jī)。到1978年市場(chǎng)佔(zhàn)有率下降到12.4%,1979年只佔(zhàn)8.1%。公司負(fù)債累累,截至1978年末負(fù)債高達(dá)48億美元之巨。

財(cái)源告罄,負(fù)債累累,蝕本驚人,買賣冷清。這就是克萊斯勒當(dāng)時(shí)的狀況,亞柯卡臨危受命出任公司總裁。

上任不久,亞柯卡發(fā)現(xiàn)比經(jīng)濟(jì)狀況更糟的是管理。龐大的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的管理極其混亂,公司許多部門紀(jì)律鬆弛,人心渙散,無所事事。例如他的秘書在上班時(shí)間內(nèi)不時(shí)打電話和人聊天。這個(gè)機(jī)構(gòu)的工作效率不言而喻。

經(jīng)過深入的調(diào)查瞭解,亞柯卡又發(fā)現(xiàn)該公司最高層的人對(duì)整個(gè)公司缺乏瞭解,更不知道本公司的虧損原因所在。同時(shí),整個(gè)公司部門多、分工細(xì),部門與部門之間溝通困難。公司一共有35名副總裁,他們每人又都有自己的一夥人,只維護(hù)本部門中的少數(shù)人的利益,對(duì)公司的整體利益漠不關(guān)心。偌大的公司居然連部門的聯(lián)繫機(jī)構(gòu)都沒有,各個(gè)部門各自爲(wèi)政、畫地爲(wèi)牢,公司工程部的負(fù)責(zé)人和製造部的負(fù)責(zé)人甚至都沒有聯(lián)繫。這些問題的發(fā)現(xiàn),讓亞柯卡感到震驚,同時(shí)也明白了克萊斯勒虧損的原因。

亞柯卡決定從組織整頓入手,進(jìn)行大刀闊斧的改革。他首先關(guān)閉了全公司53個(gè)工廠中的20個(gè)工廠,裁掉7.4萬名工人,解聘了35名副總裁中的33人,公司高層每人減薪10%,然後重新物色僱員。大膽的革新,使克萊斯勒公司的效能大爲(wèi)提高,逐漸恢復(fù)了元?dú)狻?

1982年是美國(guó)汽車業(yè)20年來最糟糕的一年,但對(duì)於克萊斯勒公司卻是走向光明的一年,當(dāng)年盈利1.7億美元,市場(chǎng)份額也上升到12%。1983年,公司銷售額增加132億美元,比1982年增長(zhǎng)了近30%,盈利7.009億美元,增長(zhǎng)了31.2%。

1984年,經(jīng)過亞柯卡大刀闊斧整頓的克萊斯勒公司已取得令人刮目相看的成績(jī),丟掉了債務(wù)包袱。至此,克萊斯勒公司終於戰(zhàn)勝了死神,從破產(chǎn)的邊緣爬了起來,絕處逢生的它自然是面目一新。

四、通用電氣:“零”的突破

美國(guó)通用電氣公司是美國(guó)、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備製造公司,它的產(chǎn)值佔(zhàn)美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。它下屬的美國(guó)通用電氣公司航空發(fā)動(dòng)機(jī)廠是一個(gè)有8000多人的大廠。走進(jìn)寬大幹淨(jìng)的廠房,你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn),在那裡開剷車的司機(jī)不穿工作服,裝配線上的裝配工人也不穿工作服,他們身著牛仔褲、文化衫,非常隨意。這就是建立在“零管理層”上的工作氛圍。

“零管理層”是指在這所8000多人的發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠裡,只有一個(gè)廠長(zhǎng)和全廠職工兩個(gè)階層,沒有任何中間管理層。在一般工廠常見的車間、工段、班組、工會(huì)、人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、技術(shù)、供銷等所有部門,在這裡統(tǒng)統(tǒng)看不到。在生產(chǎn)過程中所必需的管理職務(wù),如計(jì)劃員、車間主任、班組長(zhǎng)、財(cái)務(wù)、供銷管理等工作,都由工人輪流擔(dān)任。而一些臨時(shí)性的工作,如招收新工人,就由各崗位抽調(diào)老工人臨時(shí)組成人事部門,完成之後即解散。這樣做至少有兩個(gè)好處:一是精簡(jiǎn)了工廠的機(jī)構(gòu),使溝通更加容易;二是使在生產(chǎn)過程中所有職工人人平等。

通用電氣公司原來從董事長(zhǎng)到基礎(chǔ)工人,大約有24~26個(gè)階層,“無邊界行動(dòng)”及“零管理層”推行後,通用電氣公司的階層減到5~6層。組織結(jié)構(gòu)變革後的通用電氣公司,效率有了很大的提高。現(xiàn)在比如計(jì)劃部門接到一張訂單,那麼有關(guān)這張訂單的所有工作,如接待客戶、參觀培訓(xùn),監(jiān)督製造,運(yùn)輸、裝配、調(diào)試、檢修,以及後期維護(hù),全部由這個(gè)部門負(fù)責(zé)。

通用電氣公司的這場(chǎng)變革,從多方面根本地轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的管理觀念,反對(duì)整齊劃一,強(qiáng)調(diào)個(gè)性,崇尚相對(duì)自主。個(gè)性的魅力在此凸顯:原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配;原來每個(gè)工位標(biāo)準(zhǔn)化很強(qiáng)的生產(chǎn)方式,變成了每個(gè)工人極爲(wèi)多變的生產(chǎn)方式;原來枯燥單一的簡(jiǎn)單化生產(chǎn),變成了複雜、多樣,有一定興趣的生產(chǎn);原來用加強(qiáng)每一位工人的專業(yè)化程度來達(dá)到熟練、準(zhǔn)確,進(jìn)而保證產(chǎn)品質(zhì)量的專業(yè)化管理體系,而現(xiàn)在是每一道工序、每一件產(chǎn)品都打上製造者的姓名,用這種責(zé)任化的體系來完成對(duì)質(zhì)量的控制……這種強(qiáng)調(diào)個(gè)體的管理方式,提高了效率。

【鏈接參考】

一個(gè)企業(yè),尤其是剛剛發(fā)展起來的企業(yè),伴隨著經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng),意味著各種固定資產(chǎn)越來越多,舊的還沒有淘汰,新的已購置回來;企業(yè)員工不斷增加,甚至有的人錯(cuò)誤地認(rèn)爲(wèi),只有更多的人才能創(chuàng)造更多的價(jià)值;管理機(jī)構(gòu)也越設(shè)越多,好像只有這樣才能顯示強(qiáng)大的公司實(shí)力;結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)部溝通越來越複雜,儘管通訊設(shè)備手段越來越先進(jìn),但控制卻越來越無力,這些造成了辦事效率降低,反應(yīng)能力減弱,管理難度加大,經(jīng)營(yíng)費(fèi)用增加,經(jīng)濟(jì)效益大幅度下降,嚴(yán)重者可能威脅到企業(yè)的生存。成熟的企業(yè)管理者,就應(yīng)該隨時(shí)清除結(jié)構(gòu)混亂,清除執(zhí)行不力的機(jī)構(gòu)、部門、人員。20世紀(jì)70年代被尊爲(wèi)國(guó)際經(jīng)濟(jì)管理學(xué)“大師中的大師”的彼得·德魯克首次提出了“扁平化組織”的概念。爲(wèi)企業(yè)“精兵簡(jiǎn)政”提出了科學(xué)的解決方案。扁平化組織通過破除自上而下的結(jié)構(gòu),減少管理層次,壓縮職能機(jī)構(gòu),增加管理幅度裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織,達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性、創(chuàng)造性的目的。扁平化的組織結(jié)構(gòu)的信息傳輸是全方位的、立體式的。任何一個(gè)部門發(fā)送和接受信息都很便捷。這是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,信息技術(shù)的發(fā)展使得知識(shí)在管理者與勞動(dòng)者之間共享,企業(yè)組織等級(jí)結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的限制,縱橫交錯(cuò)的信息渠道造就了這種嶄新的組織結(jié)構(gòu)。一種全新的適合時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)等待著企業(yè)家們?nèi)?shí)踐和創(chuàng)新。

第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第12章 戰(zhàn)爭(zhēng)的偉力之最深厚的根源存在於民衆(zhòng)之中與柔性管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第16章 我們一定要建立一支強(qiáng)大的海軍與團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第9章 核潛艇、一萬年也要搞出來與目標(biāo)管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第13章 誰敢橫刀立馬與能本管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第2章 黨指揮槍與執(zhí)行力第15章 榜樣的力量是無窮的與標(biāo)桿管理第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第12章 戰(zhàn)爭(zhēng)的偉力之最深厚的根源存在於民衆(zhòng)之中與柔性管理第15章 榜樣的力量是無窮的與標(biāo)桿管理第7章 精兵簡(jiǎn)政與扁平化組織管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第13章 誰敢橫刀立馬與能本管理第1章 序言第12章 戰(zhàn)爭(zhēng)的偉力之最深厚的根源存在於民衆(zhòng)之中與柔性管理第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第16章 我們一定要建立一支強(qiáng)大的海軍與團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第15章 榜樣的力量是無窮的與標(biāo)桿管理第12章 戰(zhàn)爭(zhēng)的偉力之最深厚的根源存在於民衆(zhòng)之中與柔性管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第6章 力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)與全面預(yù)算管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第8章 支部建在連上與組織設(shè)計(jì)管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第13章 誰敢橫刀立馬與能本管理第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第9章 核潛艇、一萬年也要搞出來與目標(biāo)管理第9章 核潛艇、一萬年也要搞出來與目標(biāo)管理第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第1章 序言第9章 核潛艇、一萬年也要搞出來與目標(biāo)管理第7章 精兵簡(jiǎn)政與扁平化組織管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第2章 黨指揮槍與執(zhí)行力第7章 精兵簡(jiǎn)政與扁平化組織管理第1章 序言第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第13章 誰敢橫刀立馬與能本管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第2章 黨指揮槍與執(zhí)行力第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第6章 力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)與全面預(yù)算管理第6章 力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)與全面預(yù)算管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第7章 精兵簡(jiǎn)政與扁平化組織管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第6章 力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)與全面預(yù)算管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第8章 支部建在連上與組織設(shè)計(jì)管理第15章 榜樣的力量是無窮的與標(biāo)桿管理第1章 序言第9章 核潛艇、一萬年也要搞出來與目標(biāo)管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第8章 支部建在連上與組織設(shè)計(jì)管理第6章 力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)與全面預(yù)算管理第16章 我們一定要建立一支強(qiáng)大的海軍與團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理第1章 序言第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第2章 黨指揮槍與執(zhí)行力
第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第12章 戰(zhàn)爭(zhēng)的偉力之最深厚的根源存在於民衆(zhòng)之中與柔性管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第16章 我們一定要建立一支強(qiáng)大的海軍與團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第9章 核潛艇、一萬年也要搞出來與目標(biāo)管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第13章 誰敢橫刀立馬與能本管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第2章 黨指揮槍與執(zhí)行力第15章 榜樣的力量是無窮的與標(biāo)桿管理第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第12章 戰(zhàn)爭(zhēng)的偉力之最深厚的根源存在於民衆(zhòng)之中與柔性管理第15章 榜樣的力量是無窮的與標(biāo)桿管理第7章 精兵簡(jiǎn)政與扁平化組織管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第13章 誰敢橫刀立馬與能本管理第1章 序言第12章 戰(zhàn)爭(zhēng)的偉力之最深厚的根源存在於民衆(zhòng)之中與柔性管理第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第16章 我們一定要建立一支強(qiáng)大的海軍與團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第15章 榜樣的力量是無窮的與標(biāo)桿管理第12章 戰(zhàn)爭(zhēng)的偉力之最深厚的根源存在於民衆(zhòng)之中與柔性管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第6章 力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)與全面預(yù)算管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第8章 支部建在連上與組織設(shè)計(jì)管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第13章 誰敢橫刀立馬與能本管理第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第9章 核潛艇、一萬年也要搞出來與目標(biāo)管理第9章 核潛艇、一萬年也要搞出來與目標(biāo)管理第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第1章 序言第9章 核潛艇、一萬年也要搞出來與目標(biāo)管理第7章 精兵簡(jiǎn)政與扁平化組織管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第2章 黨指揮槍與執(zhí)行力第7章 精兵簡(jiǎn)政與扁平化組織管理第1章 序言第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第17章 審時(shí)度勢(shì)與現(xiàn)場(chǎng)管理第13章 誰敢橫刀立馬與能本管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第2章 黨指揮槍與執(zhí)行力第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第11章 著眼其特點(diǎn)、著眼其發(fā)展與企業(yè)流程再造第6章 力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)與全面預(yù)算管理第6章 力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)與全面預(yù)算管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第7章 精兵簡(jiǎn)政與扁平化組織管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第14章 戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)與知識(shí)管理第6章 力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)與全面預(yù)算管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第8章 支部建在連上與組織設(shè)計(jì)管理第15章 榜樣的力量是無窮的與標(biāo)桿管理第1章 序言第9章 核潛艇、一萬年也要搞出來與目標(biāo)管理第4章 軍隊(duì)要嚴(yán)格訓(xùn)練、嚴(yán)格要求才能打仗與一般培訓(xùn)理論第8章 支部建在連上與組織設(shè)計(jì)管理第6章 力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)與全面預(yù)算管理第16章 我們一定要建立一支強(qiáng)大的海軍與團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理第1章 序言第10章 打得贏就打、打不贏就走與變革管理第3章 三大紀(jì)律八項(xiàng)注意與規(guī)章制度管理第5章 備戰(zhàn)、備荒、爲(wèi)人民與危機(jī)管理第2章 黨指揮槍與執(zhí)行力
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