這裡說(shuō)的主動(dòng)性，說(shuō)的是軍隊(duì)沂動(dòng)的自由權(quán)，是用以區(qū)別於被迫處?kù)恫蛔杂蔂顟B(tài)的。行動(dòng)自由是軍隊(duì)的命脈，失了這種自由，軍隊(duì)就接近於被打敗或被消滅。
隱真示假，形無(wú)常形，虛虛實(shí)實(shí)，真真假假，聲東擊西是在實(shí)際指揮作戰(zhàn)中常用的方式，以此實(shí)現(xiàn)力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)原則。它的前提是在充分掌握敵情的基礎(chǔ)上，進(jìn)行預(yù)見(jiàn)性計(jì)劃性的戰(zhàn)略佈局。中央革命根據(jù)地紅軍的第三次反“圍剿”中，在根據(jù)地幾乎被敵全部佔(zhàn)領(lǐng)的情況下，採(cǎi)用給敵錯(cuò)覺(jué)和調(diào)動(dòng)敵人的辦法，指揮我軍靈活快速穿插往返於敵軍間隙之中，在兩個(gè)半月中，六戰(zhàn)五捷，殲敵3萬(wàn)，徹底粉碎了敵人的第三次“圍剿”。長(zhǎng)征途中，紅軍佯攻貴陽(yáng)調(diào)動(dòng)滇軍；解放戰(zhàn)爭(zhēng)中的萊蕪戰(zhàn)役，隱蔽企圖，消滅李仙洲集團(tuán)等，都體現(xiàn)了採(cǎi)取預(yù)見(jiàn)性的方針，從被動(dòng)中爭(zhēng)取主動(dòng)的高超戰(zhàn)爭(zhēng)指揮藝術(shù)。
認(rèn)爲(wèi)要想達(dá)到“無(wú)戰(zhàn)則已，戰(zhàn)則必勝”的目的，必須對(duì)整個(gè)戰(zhàn)役進(jìn)行精心計(jì)劃，謀而後定。1928年春，敵方進(jìn)行了“圍剿”井岡山的更大規(guī)模部署。爲(wèi)了打破圍剿，親自主持討論反“圍剿”的方針和計(jì)劃，先後開(kāi)了十多次會(huì)議，分析了敵情、反圍剿勝敗的兩種可能性，以及有利條件和不利條件等。權(quán)衡了主力就地退卻與向敵區(qū)進(jìn)軍調(diào)動(dòng)敵人以保持根據(jù)地兩種方案的利弊。提出了各種進(jìn)軍路線及多種阻擊敵人的計(jì)劃。
由於料敵如神，算無(wú)遺策，在指揮下部隊(duì)先後取得了龍?jiān)纯趹?zhàn)鬥、黃洋界保衛(wèi)戰(zhàn)、大柏地戰(zhàn)鬥、於都戰(zhàn)鬥、長(zhǎng)汀戰(zhàn)鬥等一個(gè)又一個(gè)的勝利。
從實(shí)戰(zhàn)中，他深刻體會(huì)到了《孫子·計(jì)篇》中的“未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無(wú)算乎”的真正含義，更加重視計(jì)劃性在作戰(zhàn)指揮中的作用。直到把它上升到理論的高度，提醒人們的注意。
不僅告誡自己的下級(jí)要精心計(jì)劃作戰(zhàn)，不可貿(mào)然行動(dòng)，而且自己身體力行，在他親自指揮的戰(zhàn)役中，對(duì)先打誰(shuí)，後打誰(shuí)，在哪裡打，怎麼樣調(diào)動(dòng)敵人就範(fàn)，一著不成下一著怎麼辦等等問(wèn)題，都能策劃再三，做到腹有良謀，算無(wú)遺策，而後才按計(jì)劃一步一步地行動(dòng)。
在初戰(zhàn)三原則的第二條原則中，就曾講過(guò)沒(méi)有好的全戰(zhàn)役計(jì)劃，絕不能有真正好的第一仗。1938年5月，他在《抗日遊擊戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題》中，又專門講了計(jì)劃性問(wèn)題。他說(shuō)：“游擊戰(zhàn)爭(zhēng)要取得勝利，是不能離開(kāi)它的計(jì)劃性的。亂幹一場(chǎng)的想法，只是玩弄游擊戰(zhàn)爭(zhēng)，或者是游擊戰(zhàn)爭(zhēng)的外行。”後來(lái)，在《論持久戰(zhàn)》中，又進(jìn)一步論述了這個(gè)問(wèn)題。他說(shuō)：由於戰(zhàn)爭(zhēng)所特有的不確定性，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃性於戰(zhàn)爭(zhēng)，較之實(shí)現(xiàn)計(jì)劃性於別的事業(yè)，是要困難得多的。然而，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，沒(méi)有事先的計(jì)劃和準(zhǔn)備，就不能取得戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。戰(zhàn)爭(zhēng)雖沒(méi)有絕對(duì)的確定性，但相對(duì)的確定性是有的。我方情況是比較確實(shí)的，敵方情況雖不確實(shí)，但總有先兆可尋，端倪可察的，有前後現(xiàn)象可供思索，這就爲(wèi)戰(zhàn)爭(zhēng)的計(jì)劃性提供了一定的客觀依據(jù)。特別是近代技術(shù)，諸如有線電、無(wú)線電、飛機(jī)等的發(fā)明，又使戰(zhàn)爭(zhēng)的計(jì)劃性增大了可能性。
)第二節(jié)不去理他，集中全力完成正太戰(zhàn)役
1947年春，華北的國(guó)民黨軍以重兵防守北平、天津、保定三角地區(qū)及鄰近的鐵路。在保定以南的正太路上，守備兵力比較薄弱，人民解放軍晉察冀軍區(qū)決定集中兵力，發(fā)起正太戰(zhàn)役，進(jìn)一步削弱對(duì)方。4月9日，戰(zhàn)役開(kāi)始，晉察冀軍區(qū)第2、第3、第4縱隊(duì)同時(shí)向石家莊外圍發(fā)起進(jìn)攻，至12日，先後攻佔(zhàn)正定、欒城和石家莊外圍據(jù)點(diǎn)90多個(gè)，造成要奪取石家莊的聲勢(shì)，國(guó)民黨軍第3軍退守石家莊市。駐保定的第53軍和正在大清河活動(dòng)的第94軍各一部南援。
敵人的目的非常明確，那就是牽制我軍繼續(xù)西進(jìn)，是回師援冀，還是繼續(xù)西進(jìn)？及時(shí)電告前線：我們已取得主動(dòng)權(quán)，如敵南援，我們不去理他，仍然集中全力完成正太戰(zhàn)役，使敵人完全陷入被動(dòng)。我軍按照的“力爭(zhēng)主動(dòng)，力避被動(dòng)”的指示，於14日，軍區(qū)主力由正定繼續(xù)向西，連克井陘、娘子關(guān)，直趨山西東部重鎮(zhèn)陽(yáng)泉，國(guó)民黨軍第33軍急忙由太原東調(diào)陽(yáng)泉，加強(qiáng)守備。晉察冀軍區(qū)只以一部包圍陽(yáng)泉，主力沿正太路繼續(xù)向西，連克陽(yáng)泉、盂縣等車站，切斷了陽(yáng)泉和太原之間的交通。5月1日，陽(yáng)泉守軍害怕被殲滅，以保安第5大隊(duì)在獅腦山掩護(hù)，第33軍的第46師和獨(dú)立第10總隊(duì)突圍西撤，行至賽魚、測(cè)石地區(qū)時(shí)，又被晉察冀軍區(qū)部隊(duì)包圍，大部被殲，保安第5大隊(duì)500多人在獅腦山投降。奇怪的是，這個(gè)大隊(duì)竟都是由日本軍人組成的。經(jīng)調(diào)查，原來(lái)是閻錫山在抗戰(zhàn)勝利後收編的數(shù)千名日本軍隊(duì)的一部分，閻錫山認(rèn)爲(wèi)日本軍隊(duì)?wèi)?zhàn)鬥力強(qiáng)，便以優(yōu)厚的條件，動(dòng)員一些人留下來(lái)參與內(nèi)戰(zhàn)，重新編組，給以番號(hào)。但這些在抗戰(zhàn)時(shí)期就深知八路軍厲害的日本人，不願(yuàn)意再一次當(dāng)炮灰，所以投降了。戰(zhàn)役於5月4日結(jié)束，晉察冀軍區(qū)共殲滅國(guó)民黨軍3萬(wàn)多人。
)第三節(jié)市場(chǎng)解讀
“力爭(zhēng)主動(dòng)，力避被動(dòng)”是解放戰(zhàn)爭(zhēng)中“正太戰(zhàn)役”取得勝利的主要戰(zhàn)略原則，如果我們被敵人所牽制，不繼續(xù)西進(jìn)，正太戰(zhàn)役就不可能取得那麼大的戰(zhàn)果，甚至可能出現(xiàn)另外一種情況。在企業(yè)管理中，更容易受各種各樣因素的制約，發(fā)展中也會(huì)遇到客觀的、主觀的千奇百怪名目繁多的各種事件，影響企業(yè)管理制度正常推進(jìn)和實(shí)施，以及企業(yè)所制定方針、政策的落實(shí)貫徹。如何面對(duì)並採(cǎi)取“力爭(zhēng)主動(dòng)，力避被動(dòng)”的管理原則也就成爲(wèi)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在企業(yè)管理中採(cǎi)取全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)“力爭(zhēng)主動(dòng)，力避被動(dòng)”行之有效的方式。
“力爭(zhēng)主動(dòng)、力避被動(dòng)”的戰(zhàn)略決策思想，指導(dǎo)我軍在戰(zhàn)爭(zhēng)中取得一次又一次的勝利。對(duì)於一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，無(wú)疑具有極其重要的指導(dǎo)意義。實(shí)際上企業(yè)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程，隨時(shí)需要應(yīng)對(duì)市場(chǎng)等諸多方面的變化，並做出調(diào)整決策。企業(yè)的戰(zhàn)略決策者在堅(jiān)持原則的前提下，要善於觀察外界環(huán)境的各種變化情況，靈活地進(jìn)行戰(zhàn)略管理調(diào)整，才能牢牢掌握主動(dòng)權(quán)使企業(yè)良性快速發(fā)展。而要實(shí)現(xiàn)這種靈活的調(diào)整就必須導(dǎo)入全面預(yù)算管理。
一、玉柴：好刀“善”用
玉柴股份是典型的離散製造業(yè)，核心產(chǎn)品是柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。玉柴股份的產(chǎn)品系列和種類較多，生產(chǎn)過(guò)程和銷售體系都比較複雜，對(duì)大客戶具有較高的依賴性，並存在大量的中、小規(guī)模客戶；成本計(jì)算過(guò)程複雜，成本管理與控制難度大。每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都有其具體的特點(diǎn)，例如，從產(chǎn)品分類的角度，既可以按照發(fā)動(dòng)機(jī)的功率大小分爲(wèi)輕機(jī)、中機(jī)、重機(jī)，也可以按照排放標(biāo)準(zhǔn)分爲(wèi)歐0到歐IV，還可以按照板塊分爲(wèi)乘用車、貨車、客車、工程機(jī)、農(nóng)機(jī)、船電等六大板塊。不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了不同的管理思路與關(guān)注重點(diǎn)，只有深入瞭解了企業(yè)內(nèi)部的管理需求，才能把預(yù)算與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求有機(jī)結(jié)合起來(lái)。只有對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)準(zhǔn)確把握了，才能對(duì)癥下藥。
爲(wèi)了在企業(yè)內(nèi)部深入貫徹實(shí)施全面預(yù)算管理，玉柴股份邀請(qǐng)諾亞舟諮詢爲(wèi)其量身定製了全面預(yù)算管理方案。通過(guò)對(duì)玉柴股份的全方位診斷，諾亞舟諮詢玉柴項(xiàng)目組和玉柴股份管理人員共同提出了全面預(yù)算改善與實(shí)施的整體規(guī)劃，結(jié)合玉柴現(xiàn)狀，找準(zhǔn)瞭解決預(yù)算管理問(wèn)題的突破口，提出了“以戰(zhàn)略爲(wèi)指導(dǎo)，與業(yè)務(wù)相結(jié)合，各部門齊參與，預(yù)算部總合成”的全面預(yù)算項(xiàng)目推進(jìn)思路。
針對(duì)玉柴股份預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，項(xiàng)目組幫助玉柴股份從機(jī)構(gòu)、目標(biāo)、體系、制度、工具等各個(gè)方面入手，建立了符合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的“全面預(yù)算管理方案”。
通過(guò)全面預(yù)算管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)中長(zhǎng)期規(guī)劃與短期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理；統(tǒng)籌規(guī)劃了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，促進(jìn)資源優(yōu)化配置，提高資源利用效率；加強(qiáng)了公司內(nèi)部信息溝通，使各部門的目標(biāo)和活動(dòng)協(xié)調(diào)一致；引導(dǎo)員工行爲(wèi)取向，爲(wèi)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)提供支持；挖掘企業(yè)增收節(jié)支潛力，爲(wèi)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理樹(shù)立標(biāo)桿；促使管理層紮實(shí)做好經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、基礎(chǔ)管理工作，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力。
預(yù)算管理信息系統(tǒng)是“一把好刀”，它以建立預(yù)算數(shù)據(jù)庫(kù)爲(wèi)手段，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)信息共享或數(shù)據(jù)集成，全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)遍佈到玉柴股份的每個(gè)角落。這樣，玉柴的各個(gè)信息子系統(tǒng)或終端用戶不再是信息孤島，真正做到了全面預(yù)算管理的“全員、全過(guò)程、全方位”。由此可見(jiàn)，好刀還需要善用，才能發(fā)揮出它的威力。
二、郭臺(tái)銘：做企業(yè)的基本功
爲(wèi)了應(yīng)對(duì)電腦價(jià)格降低，元器件供應(yīng)商本身利潤(rùn)就非常微薄，但還要繼續(xù)降低供應(yīng)價(jià)的趨勢(shì)，2000年的一天晚上，富士康召開(kāi)一次降低成本動(dòng)員大會(huì)，宣佈只有降低成本，企業(yè)纔可以生存的決定。
過(guò)去大家有這樣的概念“利潤(rùn)=售價(jià)-成本”，在富士康經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考、總結(jié)和重新排列組合，變成了“成本=售價(jià)-利潤(rùn)”，爲(wèi)此，他們算了一筆賬。以此要證明降低成本是保持低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的唯一出路。比如某一個(gè)產(chǎn)品售價(jià)2000元，成本是1800元時(shí)，利潤(rùn)是200元；當(dāng)售價(jià)不變，但是成本降低10%，變成1620元時(shí)，利潤(rùn)就從200元變成了380元，增加了將近一倍。當(dāng)成本進(jìn)一步降低20%，變成1440元時(shí)，利潤(rùn)就變成了560元，增加了近兩倍。如果反推回來(lái)，結(jié)果讓人大吃一驚：如果這一家公司預(yù)定要賺280萬(wàn)元，用原來(lái)一開(kāi)始的成本去做，他必須出貨2.8萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品；如果能省10%的成本，則只要出貨約1.4萬(wàn)個(gè)；如果能省20%的成本出貨，就只要出貨1萬(wàn)個(gè)。
節(jié)省成本不只是出貨量少三分之二的問(wèn)題，從公司整體戰(zhàn)略來(lái)看，賺相同的錢，要打開(kāi)兩倍的市場(chǎng)，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是成本控制。
郭臺(tái)銘認(rèn)爲(wèi)，天花板好比產(chǎn)品價(jià)格，地板好比生產(chǎn)成本，在層高固定的情況下，天花板越高、地板越薄，生產(chǎn)活動(dòng)和發(fā)展空間就越大；天花板越低，地板越厚，空間就越小，直至無(wú)法活動(dòng)，甚至被擠死。在市場(chǎng)售價(jià)急劇下降的現(xiàn)狀下，天花板已無(wú)可避免地在下降，地板也在增厚，如果不想坐以待斃，面對(duì)天花板的墜降，唯一的出路就是儘量削薄地板的厚度，維持一個(gè)相對(duì)寬鬆的空間，並積極去尋求得以撐起天花板的支柱。而除了售價(jià)不斷降低之外，周圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也一直在四周擠壓。在這種情況之下，誰(shuí)有辦法降低成本，誰(shuí)纔可能撐到最後。
因此，郭臺(tái)銘總結(jié)說(shuō)：“成本控制是企業(yè)的基本功。”
三、浙江移動(dòng)：數(shù)據(jù)能言善辯
在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，浙江移動(dòng)業(yè)務(wù)收入和淨(jìng)利潤(rùn)逐年上升，資金使用效率明顯提高，資產(chǎn)負(fù)債率呈明顯下降趨勢(shì)。更爲(wèi)關(guān)鍵的是，全面預(yù)算管理培養(yǎng)了浙江移動(dòng)員工的成本效益觀念，養(yǎng)成了工作中對(duì)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行“平衡”思維的習(xí)慣，倡導(dǎo)了“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”的公司管理文化。全面預(yù)算管理就好像一個(gè)秤的“準(zhǔn)星”，平衡公司經(jīng)營(yíng)的重心，統(tǒng)攬全面優(yōu)質(zhì)管理體系的全局，引導(dǎo)企業(yè)走向內(nèi)涵式精細(xì)管理。
通過(guò)全面預(yù)算管理系統(tǒng)建立了與企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流相統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系，推行了全面預(yù)算管理，它全面改變了企業(yè)成本效益的觀念與方式，使企業(yè)從“定性管理”轉(zhuǎn)向“定量管理”、從“事後覈算”轉(zhuǎn)向“事前控制”，結(jié)合企業(yè)自己的優(yōu)勢(shì)來(lái)規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，根據(jù)成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)比率調(diào)整企業(yè)內(nèi)部成本費(fèi)用控制體系，調(diào)整管理決策，從而量化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)。
強(qiáng)化了環(huán)節(jié)過(guò)程控制。每年初，各部門都會(huì)根據(jù)全年的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定業(yè)務(wù)、服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)等發(fā)展課題，同時(shí)依據(jù)發(fā)展課題及其關(guān)鍵措施，確定收入、成本等完整的預(yù)算指標(biāo)，最終形成業(yè)務(wù)預(yù)算、資本投資預(yù)算、資金利潤(rùn)預(yù)算、薪酬福利預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算，從而進(jìn)一步優(yōu)化了資源配置。設(shè)立多級(jí)預(yù)算控制體系，將各責(zé)任中心的一切收支納入預(yù)算，加大考覈力度，合理控制各項(xiàng)成本費(fèi)用開(kāi)支；通過(guò)預(yù)算執(zhí)行情況分析，對(duì)公司業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，併爲(wèi)公司下一階段的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)提供依據(jù)。在預(yù)算編制過(guò)程中，做到了四個(gè)“結(jié)合”：結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、結(jié)合統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)；實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”：管理費(fèi)用零增長(zhǎng)和非生產(chǎn)性投資零增長(zhǎng)；一個(gè)“匹配”：市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用增長(zhǎng)與輸入增長(zhǎng)相匹配；一個(gè)“控制”：網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用支出的合理控制。
實(shí)現(xiàn)了“全面全額全員”預(yù)算管理。按照總量控制、切塊安排、重點(diǎn)突出的原則，通過(guò)分析業(yè)務(wù)利潤(rùn)變化率趨勢(shì)和客戶積分計(jì)劃的實(shí)施，適當(dāng)調(diào)整營(yíng)銷費(fèi)用及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算，保證合理的用戶保留成本和新增用戶的發(fā)展成本，把資源重點(diǎn)配置到有利於公司增加收入的項(xiàng)目上來(lái)，做到了原則性與靈活性的統(tǒng)一。
通過(guò)推行全面預(yù)算管理，推動(dòng)市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、投資、財(cái)務(wù)等管理流程的變革，浙江移動(dòng)果斷地從經(jīng)驗(yàn)型管理的模式中跳出來(lái)，真正掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，避免了盲目的適應(yīng)市場(chǎng)的變化和無(wú)序的管理狀態(tài)。在這種充分擁有主動(dòng)性的管理中：用數(shù)字分析說(shuō)話、靠數(shù)字分析決策成爲(wèi)現(xiàn)實(shí)。
四、大亞灣核電站：從“零”做起
大亞灣核電站採(cǎi)用了“零基預(yù)算”的管理方法。
零基預(yù)算，是指不考慮過(guò)去的預(yù)算項(xiàng)目和收支水平，以零爲(wèi)基點(diǎn)編制的預(yù)算。零基預(yù)算的基本特徵是不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響，一切預(yù)算收支都建立在成本效益分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)需要和可能來(lái)編制預(yù)算。
這樣做的優(yōu)點(diǎn)是成本中心每年在預(yù)算申報(bào)時(shí)都需對(duì)以往的工作進(jìn)行進(jìn)一步的檢查、討論，同時(shí)亦可有效消除、減少“今年存在或開(kāi)支的費(fèi)用支出在下一年度就一定存在”的成本費(fèi)用開(kāi)支習(xí)慣性心理，所有項(xiàng)目均需重新審視其開(kāi)支的合理性。採(cǎi)用零基預(yù)算管理方法的難點(diǎn)是所有項(xiàng)目均需重新審視，工作量極大，而且效率低，時(shí)效性差，投入成本巨大。
爲(wèi)了避免上述問(wèn)題，充分發(fā)揮公司預(yù)算計(jì)劃的作用，在設(shè)計(jì)公司預(yù)算運(yùn)作模式的時(shí)候，採(cǎi)取“折中”模式，即對(duì)新的項(xiàng)目、重要的項(xiàng)目（5萬(wàn)美元以上）全部採(cǎi)用“零基預(yù)算”管理，對(duì)其他項(xiàng)目採(cǎi)用滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行管理，同時(shí)採(cǎi)取年度預(yù)算編制、年中預(yù)算調(diào)整、預(yù)算變更等具體的工作方式來(lái)使預(yù)算與實(shí)際工作相匹配，真正達(dá)到通過(guò)工作計(jì)劃來(lái)編制預(yù)算，又通過(guò)預(yù)算來(lái)衡量指導(dǎo)工作計(jì)劃的作用。
按照預(yù)算管理的要求，制定了各種程序、制度，從各方面對(duì)預(yù)算管理做出了明確規(guī)定。按照經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不同，分別制定了《生產(chǎn)預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《資本性預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《材料採(cǎi)購(gòu)預(yù)算編制與執(zhí)行程序》等專門規(guī)定來(lái)執(zhí)行具體的預(yù)算管理，同時(shí)還頒佈了《成本中心運(yùn)作管理規(guī)定》來(lái)規(guī)範(fàn)成本中心的職責(zé)、權(quán)力。
核電站的預(yù)算管理遵循“工作計(jì)劃——預(yù)算編制——立項(xiàng)——承諾——支付——反饋——工作計(jì)劃”的管理循環(huán)，節(jié)約了盲目開(kāi)支。
【鏈接參考】
認(rèn)爲(wèi)：主動(dòng)性、靈活性、計(jì)劃性，都是爲(wèi)了爭(zhēng)取主動(dòng)，逼敵處?kù)侗粍?dòng)地位，以達(dá)保存自己、消滅敵人之目的。因此，他強(qiáng)調(diào)，“我們歷來(lái)不打無(wú)準(zhǔn)備無(wú)把握之仗，也不打只有準(zhǔn)備但無(wú)把握之仗。”其基本含義是：一切作戰(zhàn)行動(dòng)，必須事先有嚴(yán)密的計(jì)劃和儘可能充分的準(zhǔn)備；從最困難的情況出發(fā)，多手準(zhǔn)備。只要我們?cè)谒枷肷虾托袆?dòng)上有了這種準(zhǔn)備，在戰(zhàn)爭(zhēng)中就能始終立於主動(dòng)，擺脫被動(dòng)。的成功經(jīng)驗(yàn)給我們的啓發(fā)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建設(shè)時(shí)期，就是對(duì)於企業(yè)的資源進(jìn)行全面預(yù)算管理，做到事前把握，一切在掌握中實(shí)施和進(jìn)行，逐步實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。全面預(yù)算管理起源於20世紀(jì)初，社會(huì)生產(chǎn)力水平的不斷飛躍發(fā)展、社會(huì)生產(chǎn)組織形式多樣化和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促使西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)爲(wèi)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理和控制，提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抵禦風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起一種內(nèi)部會(huì)計(jì)制度。這一制度經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展和演變，已發(fā)展成爲(wèi)一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。全面預(yù)算管理即按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層次分解、下達(dá)於企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考覈爲(wèi)內(nèi)容，建立的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)繫起來(lái)，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程進(jìn)行控制和管理，並對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考覈與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)，形成一個(gè)較爲(wèi)客觀科學(xué)的量化數(shù)字庫(kù)。