第二場(chǎng)變革是決定新建組裝廠並對(duì)組裝廠和衝壓廠進(jìn)行自動(dòng)化改造，這導(dǎo)致鉅額的資金開銷、市場(chǎng)份額縮小因而產(chǎn)能過剩，還帶來了許多勞
工問題。這一切成了通用汽車的負(fù)擔(dān)。
我在20世紀(jì)90年代初親手應(yīng)對(duì)過這一組織上的畸形。現(xiàn)在，鮑勃·斯坦普爾負(fù)責(zé)兩大新集團(tuán)中的一個(gè)。我當(dāng)時(shí)是克萊斯勒的總裁，我們變速部門的員工正嘗試迴應(yīng)克萊斯勒爲(wèi)通用汽車設(shè)計(jì)和加工手動(dòng)卡車變速系統(tǒng)的“詢價(jià)”。我的手下滿面愁容地找到我。雖然通用汽車一再要求獲得變速系統(tǒng)的報(bào)價(jià)和技術(shù)參數(shù)，但是那邊沒人感到自己有權(quán)真正作決定。局面開始變得充滿壓力，因爲(wèi)我們需要知道產(chǎn)量以加工相應(yīng)的部件：只用於道奇卡車？那就是低投入、高單位成本。如果既用於通用汽車也用於道奇呢？產(chǎn)量要高得多、投資更大、單件成本更低。我的變速專家們已經(jīng)從通用汽車動(dòng)力總成規(guī)劃部轉(zhuǎn)到輕卡規(guī)劃部，再轉(zhuǎn)到動(dòng)力總成採購部，繼而是GMC營(yíng)銷部、雪佛蘭卡車營(yíng)銷部，無休無止，每個(gè)部門都表示贊同，但拒絕真正採取行動(dòng)。我自告奮勇給鮑勃·斯坦普爾打電話，我們是他在歐洲任職時(shí)相識(shí)的。在向他描述了這般困境之後，我們都認(rèn)爲(wèi)，一個(gè)好辦法是把所有人同時(shí)召集到一間會(huì)議室裡商討，直到我們做出決策。這個(gè)主意不錯(cuò)。
10天后，我與我的變速專家一同來到通用汽車位於西大道上的舊辦公大樓，並被帶到一間長(zhǎng)長(zhǎng)的、別緻的會(huì)議室，裡面有古董般的壁掛燭臺(tái)，沒有窗戶。房間裡很快就坐滿衣著光鮮的通用汽車高管，他們拿著高檔的文件夾，並彼此交換名片。我還記得這多麼詭異：同一公司的員工，爲(wèi)同一個(gè)項(xiàng)目工作，只能從彼此的各種備忘錄和名片上知道對(duì)方的名字。
最終鮑勃·斯坦普爾走了進(jìn)來，坐在長(zhǎng)桌一端，我挨著他坐在他的左側(cè)。他的開場(chǎng)白是“我們都知道爲(wèi)什麼來這兒”，並強(qiáng)調(diào)做出決策的重要性。接下來是通用汽車規(guī)劃師的發(fā)言時(shí)間，每個(gè)人走上前去，向斯坦普爾展示“他們”文件中的數(shù)據(jù)，每個(gè)人都小心地拿著封皮，防我偷看。斯坦普爾審閱了一本又一本提案，對(duì)它們的主人報(bào)以咕噥或點(diǎn)頭讚許。
一個(gè)小時(shí)以後，斯坦普爾轉(zhuǎn)向我說道：“鮑勃，我曾允諾你在這次會(huì)議上給你答覆，但恐怕我做不到。現(xiàn)在有一些敏感的地方需要內(nèi)部進(jìn)一步討論，但我保證48小時(shí)內(nèi)給你答覆。我會(huì)信守諾言。”我和克萊斯勒的同事離開後，在電梯中彼此慶祝了一番。48小時(shí)是一場(chǎng)勝利！
“好的，遇到這樣的問題時(shí)就來找我，”我誇口說，“我不介意給大老闆打電話，這就是我們推動(dòng)通用汽車這樣的公司行動(dòng)起來的方式。”
三週後我們?nèi)詻]得到答覆，鮑勃·斯坦普爾也不回我的電話。（我們最終向通用汽車賣出了“D–Spec”手動(dòng)變速器。）
大約在我擔(dān)任克萊斯勒總裁期間，我喜歡每週邀請(qǐng)一家供應(yīng)商來艾柯卡鼓動(dòng)下建造的奢華意式餐廳享受私人午餐。會(huì)面通常開誠佈公、沒有任何限制，因爲(wèi)我希望改善臭名昭著、問題叢生的生產(chǎn)商與供應(yīng)商關(guān)係，並把與克萊斯勒的關(guān)係更多地轉(zhuǎn)向在合作伙伴之間實(shí)現(xiàn)共贏。我常會(huì)問：“你更願(yuàn)爲(wèi)哪一家汽車公司做供應(yīng)商，爲(wèi)什麼？”答案熟悉得令人沮喪，幾乎總是豐田和本田，但是福特尤其是克萊斯勒正在異軍突起。在排名中，通用汽車總是可憐的墊底者。
之後有一天，一家軸承供應(yīng)商的回答令我大吃一驚：“我最喜歡的客戶是通用汽車！”哇！“究竟?fàn)?wèi)什麼？”我問道。供應(yīng)商答道：“因爲(wèi)他們亂得沒法再亂了，我們甚至可以把同一款軸承以7種不同的包裝、貼上7種不同的部件號(hào)、按7種完全不同的價(jià)格賣給他們。他們的採購團(tuán)隊(duì)彼此瞭解很淺。要想把事情都弄清楚有點(diǎn)兒困難，但是你知道嗎，這很誘人！”
瞧，我們以完全錯(cuò)誤的方式成了一家大型供應(yīng)商喜愛的客戶。在傑克·史密斯於1992年擔(dān)任總裁之後，大多數(shù)過度開支與臃腫的機(jī)構(gòu)都被取締了。他將臃腫的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行裁撤，關(guān)停了工廠，將製造商與供應(yīng)商從高成本的美國(guó)境內(nèi)轉(zhuǎn)移到（當(dāng)時(shí)）成本較低的加拿大和墨西哥。鑑於通用汽車規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)複雜，許多富有影響力的強(qiáng)大勢(shì)力要求保持現(xiàn)狀，傑克·史密斯、裡克·瓦格納和他們的團(tuán)隊(duì)做出的成就不容小覷。正如他們所說，他們的成就是歷經(jīng)千辛萬苦才取得的。
有些計(jì)劃不錯(cuò)：在20世紀(jì)90年代初進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)初期，遠(yuǎn)在中國(guó)市場(chǎng)的潛力初現(xiàn)端倪之前，需要做出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃並願(yuàn)意承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。選擇別克作爲(wèi)排頭兵，在外人看來很奇怪：爲(wèi)什麼將一個(gè)傳統(tǒng)的美國(guó)豪華品牌推向一個(gè)大多數(shù)人口還在騎自行車的國(guó)家？但實(shí)際上這一選擇非常合理，早先的大多數(shù)別克車都被中國(guó)中央、省、市、縣等各級(jí)政府官員以及公司高管所採購。在中國(guó)，別克品牌備受尊敬。人們?nèi)匀挥浀迷趫?zhí)政之前，大多數(shù)西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、貿(mào)易商以及末代皇帝和國(guó)父孫中山，都乘坐別克車。我必須羞愧地承認(rèn)，當(dāng)時(shí)在克萊斯勒公司任職的我，曾公開懷疑過通用汽車的中國(guó)戰(zhàn)略。我認(rèn)爲(wèi)他們用錯(cuò)誤的品牌押了一個(gè)幼稚魯莽的賭注。
現(xiàn)在回想起來，我錯(cuò)了。通用汽車與上海汽車工業(yè)集團(tuán)公司聯(lián)手打造了中國(guó)最賺錢的汽車公司。隨著產(chǎn)能的提升，其他品牌（雪佛蘭、凱迪拉克還有五菱）都加入了別克的行列，擁有了兩位數(shù)的年銷量增長(zhǎng)率。別克在華銷量輕鬆超越了其在美國(guó)的銷量，可以毫不誇張地說，別克在華的巨大成功帶動(dòng)了該車在美國(guó)市場(chǎng)的重生。中國(guó)是世界最大的汽車市場(chǎng)，通用汽車在這裡的市場(chǎng)份額正在不斷增長(zhǎng)。這是阿爾弗雷德·P·斯隆的名言“以各種車型滿足各階層、各種用途的需要”的當(dāng)代實(shí)踐。通用汽車中國(guó)品牌戰(zhàn)略的實(shí)施非常成功，五菱品牌滿足基本的農(nóng)村運(yùn)輸需求，雪佛蘭定位於日漸興起的中產(chǎn)階層，別克的目標(biāo)客戶是政府官員和富人（應(yīng)該注意的是，在寫作本書時(shí)，中國(guó)別克車主的平均年齡爲(wèi)28歲！），凱迪拉克則正在與歐洲豪華車的競(jìng)爭(zhēng)中緩慢地站穩(wěn)腳跟。
悲哀的是薩博品牌。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特成功地收購路虎攬勝、捷豹以及阿斯頓–馬丁（被整編入所謂“豪華汽車集團(tuán)”）後，通用汽車擔(dān)心力量被削弱，認(rèn)爲(wèi)自己也需要一個(gè)歐洲豪華車品牌，於是準(zhǔn)備尋購一個(gè)。自然而然，在這個(gè)特別的舞池中，所有的漂亮姑娘（寶馬、奔馳、奧迪、法拉利）都已名花有主。但在那邊有點(diǎn)兒羞澀孤獨(dú)的牆頭花，叫作薩博的那個(gè)姑娘怎麼樣？於是，一段通往不幸的旅程由此開始了。
薩博從來都不是一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)。它在“二戰(zhàn)”之後從薩博飛機(jī)公司拆分出來，生產(chǎn)外觀別緻的小型轎車，最初僅採用二衝程發(fā)動(dòng)機(jī)（排放藍(lán)色的尾氣，並且當(dāng)司機(jī)鬆開油門時(shí)，會(huì)發(fā)出“叮—叮—叮”的聲音），但後來配置了歐洲福特V4發(fā)動(dòng)機(jī)—一款呆頭呆腦、毫無魅力的發(fā)動(dòng)機(jī)，但卻是唯一一款據(jù)稱能裝進(jìn)薩博900發(fā)動(dòng)機(jī)罩中的型號(hào)。
這些車的怪異，令它們深得學(xué)術(shù)界及其他知識(shí)分子的寵愛。擁有一輛薩博就好像擁有一枚標(biāo)新立異的個(gè)人主義勳章。我身邊的一些教授爲(wèi)了表達(dá)對(duì)薩博的鐘愛，一直在重複強(qiáng)調(diào)該公司汽車品質(zhì)上乘，因爲(wèi)“這是世界上僅有的由飛機(jī)工程師設(shè)計(jì)的車輛”。（我在20世紀(jì)50年代和60年代駕駛過各種型號(hào)的美用噴氣機(jī)，親自領(lǐng)教過它們的不穩(wěn)定，所以我不知道這種說法會(huì)給人留下什麼印象。）
薩博的年產(chǎn)量總是徘徊在10萬臺(tái)左右，離開了合作伙伴就無法存活，因此後來，更大更傳統(tǒng)的薩博與菲亞特中型車共用了基本架構(gòu)。可憐的薩博仍未能實(shí)現(xiàn)收支相抵。如果你將所有社會(huì)學(xué)與政治學(xué)的教授都算進(jìn)去，把所有崇拜瑞典實(shí)行90%稅率和從搖籃到墳?zāi)沟母＠贫仁≡囼?yàn)的左翼知識(shí)分子，以及所有出於某些原因摒棄了奔馳、寶馬和奧迪的富人都算進(jìn)去，我們?nèi)匀粵]法實(shí)現(xiàn)年15萬臺(tái)的銷量。但是不管這些，通用汽車還是收購了薩博，最初收購了50%的股權(quán)，之後是100%！薩博將從此使用兩種尺寸的歐洲通用汽車的歐寶架構(gòu)，並採用相同的暖風(fēng)和空調(diào)系統(tǒng)。其結(jié)果本應(yīng)是轎車更好，成本更低，並將最終令薩博取得成功。（坦率地說，我寧可避開這個(gè)迷人的失敗者，並且我後來一有機(jī)會(huì)就建議將其出售或關(guān)閉。）
每一次令薩博更“主流”而不是那麼“古怪”，從而擴(kuò)大客戶羣體的努力最終都失敗了。主流消費(fèi)者一直無法接受薩博（或是從未聽說過它，以爲(wèi)它拼作“sob”，意爲(wèi)“啜泣”），而“反主流”的邊緣知識(shí)分子深深厭惡它，認(rèn)爲(wèi)這是向主流品位的投降，同樣也不買賬。媒體也對(duì)這些“主流”轎車提出了尖銳的批評(píng)，發(fā)表文章抨擊老薩博魅力的喪失，貶低其“平庸化”。
但通用汽車最大的失敗還不是收購薩博，而在於沒能在收購較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)做到通常要做的事情：整合。薩博在很大程度上繼續(xù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，包括設(shè)計(jì)、工程和採購在內(nèi)的所有部門，仍然獨(dú)立，只不過看似拼湊在一起。最後的薩博9–3本該與擁有優(yōu)良工程設(shè)計(jì)（但風(fēng)格欠佳）的歐寶威達(dá)共享大多數(shù)核心系統(tǒng)。但是在“我們更懂行”的心態(tài)下，幾乎每一處設(shè)計(jì)都被重新修改，包括所有的線路系統(tǒng)與電氣系統(tǒng)以及工程密集的暖風(fēng)和空調(diào)系統(tǒng)。由於薩博將不同的部分外包給了新承包商，喪失了規(guī)模效應(yīng)，這款車變得有些昂貴，而這本應(yīng)是能避免的。雪上加霜的是，薩博特有的電氣系統(tǒng)還非常容易出故障。這種“品牌特徵”只能被叫作愚蠢的浪費(fèi)。就像我經(jīng)常（憤怒地）說的那樣：“就好像薩博車主會(huì)爬到儀表板下方宣佈，‘這是徹頭徹尾的抄襲！這些線與我家鄰居的歐寶威達(dá)的一樣！’”電氣、空調(diào)以及電動(dòng)車窗等系統(tǒng)的功能對(duì)顧客來說一目瞭然：如果能正常工作並且非常穩(wěn)定，它們能夠也應(yīng)該在相近尺寸的車上共享，就像豐田和雷克薩斯那樣。（薩博在我2001年加入通用汽車時(shí)的情況將在後面的章節(jié)中講述。）
其他所謂的“聯(lián)盟”，或大多數(shù)日資汽車公司的少數(shù)股權(quán)，是更大範(fàn)圍的“聯(lián)盟戰(zhàn)略”的一部分，其效果充其量是好壞參半。五十鈴是雪佛蘭中型卡車的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，爲(wèi)後來著名的通用汽車“Duramax”發(fā)動(dòng)機(jī)提供了柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。鈴木汽車（通用汽車在鈴木的股份最高時(shí)達(dá)到了21%）至少能帶來高額利潤(rùn)，但通過共享小型車發(fā)動(dòng)機(jī)和平臺(tái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同的夢(mèng)想始終沒能成真。通用汽車和鈴木都固執(zhí)地堅(jiān)守自己的“解決方案”。通用汽車與菲亞特在歐洲成立了合資企業(yè)，其中通用汽車所佔(zhàn)股份升至20%，它在採購中提供了某些協(xié)同，並在菲亞特烏諾（Uno）和歐寶雅特（Astra）之間實(shí)現(xiàn)了半共享的平臺(tái)。最妙的是，通用汽車得到了菲亞特傑出的乘用車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)（柴油發(fā)動(dòng)機(jī)在部分歐洲市場(chǎng)可佔(zhàn)到60%的份額），由於在投資和工程上的“節(jié)儉”，通用汽車曾忽視了這一領(lǐng)域。但是在新世紀(jì)伊始的頭幾年，通用汽車資金短缺，希望擺脫當(dāng)時(shí)奄奄一息的菲亞特。後者很好地利用了這一點(diǎn)：爲(wèi)了解除關(guān)係，通用汽車花了20億美元。
最奇怪的聯(lián)姻要數(shù)與富士重工或斯巴魯?shù)暮献鳌Ｓ伸墩J(rèn)爲(wèi)斯巴魯是低成本全輪驅(qū)動(dòng)乘用車的大師，規(guī)劃師忘記或忽略了斯巴魯平臺(tái)和臥式V4發(fā)動(dòng)機(jī)以及變速系統(tǒng)與通用汽車全線產(chǎn)品完全不兼容的事實(shí)。斯巴魯對(duì)於採用通用汽車的底盤和發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)也毫無興趣，儘管他們確實(shí)嘗試打造了一款斯巴魯版的歐寶小型微面—賽飛利（Zafira）。（這款車定價(jià)過高，缺少斯巴魯標(biāo)誌性的全輪驅(qū)動(dòng)，並且無論從哪個(gè)角度來講，都與斯巴魯?shù)膰?guó)內(nèi)顧客對(duì)該品牌的期望背道而馳。）
與此同時(shí)，通用汽車在美國(guó)面臨著尋求與富士共享平臺(tái)的壓力，因而向世界暴露了被不斷質(zhì)疑的“聯(lián)盟戰(zhàn)略”的價(jià)值。通用打算研發(fā)一款現(xiàn)代化的酷越車，兼有龐蒂亞克與斯巴魯?shù)奶攸c(diǎn)。在經(jīng)歷了爲(wèi)期數(shù)月的關(guān)於功能、價(jià)格和銷量毫無成果的談判之後，低價(jià)品牌龐蒂亞克的想法與斯巴魯在高端市場(chǎng)的雄心水火不容已非常明顯。幸好這個(gè)項(xiàng)目被擱置了，不過在後來薩博與斯巴魯?shù)暮献髦兄馗∷妫Y(jié)果同樣以失敗告終，因爲(wèi)設(shè)計(jì)出來的車型註定不夠像薩博，而且需要太多的投資。“利用斯巴魯聯(lián)盟”的壓力仍然存在，這使我想出一個(gè)糟糕的主意：打造一款小型薩博，9–2麪包車。採用全新薩博式的金屬片，可以想象，對(duì)吧？錯(cuò)！在媒體進(jìn)行測(cè)試之前，這款車就被深惡痛絕，我們辛辛苦苦就是爲(wèi)了得罪喜歡古怪薩博的忠實(shí)粉絲，還有斯巴魯?shù)蔫F桿粉絲。銷量令人絕望：9–2需要大幅折扣才能賣出，兩個(gè)品牌都受到了傷害。
我們最終實(shí)現(xiàn)了和平分手（富士重工和斯巴魯?shù)母吖軅兛蓯蹃K且能幹），斯巴魯現(xiàn)已像日本人喜歡說的那樣，“投入了豐田母親的懷抱”。