在埃克塞德技術(shù)公司（ExideTechnologies）位於密歇根州的安阿伯總部辦公樓前，一輛由專職司機(jī)駕駛的凱迪拉克靜靜地停靠在路邊。埃克塞德技術(shù)公司是全球最大的鉛酸蓄電池生產(chǎn)商。時(shí)任首席執(zhí)行官的我從辦公室向外眺望，視野開闊。辦公室還有一扇滑動(dòng)玻璃門，方便我隨時(shí)點(diǎn)支雪茄，吞雲(yún)吐霧。

司機(jī)打開了乘客一側(cè)的車門，一位魁梧的男子從車內(nèi)探身出來，舒展開6英尺6英寸（約2米）的身板，徑直向大門走去。他寬闊的肩膀沐浴著清晨的陽光。我的辦公室已爲(wèi)他準(zhǔn)備好了一切：新煮的咖啡、整齊擺放的蛋糕，還有衝好的橙汁。

這是位重要的客人，前杜克大學(xué)籃球運(yùn)動(dòng)員G·理查德（裡克）·瓦格納，當(dāng)時(shí)任通用汽車總裁兼首席執(zhí)行官。他來到我那簡(jiǎn)陋辦公樓的一幕，永遠(yuǎn)印在了我的記憶中，因爲(wèi)這標(biāo)誌著一段歷時(shí)長(zhǎng)久、時(shí)斷時(shí)續(xù)發(fā)展起來的、錯(cuò)綜複雜的友好關(guān)係的終結(jié)，也標(biāo)誌著原計(jì)劃與通用汽車爲(wèi)時(shí)3年，但實(shí)際持續(xù)將近9年的合作關(guān)係的開始。後來的事實(shí)證明，這段合作關(guān)係給雙方都帶來了極大的回報(bào)，同時(shí)也開啓了我職業(yè)生涯中最令人沮喪的時(shí)代。

2001年，我已年屆70。自從1998年以66歲的年齡從克萊斯勒副董事長(zhǎng)的職位上退休之後，我寫了一本書，《勇氣》。我還擔(dān)任麻煩不斷的埃克塞德技術(shù)公司的首席執(zhí)行官。（說到麻煩，是因爲(wèi)我的前任和當(dāng)時(shí)的總裁以及首席財(cái)務(wù)官都因觸犯州、地方及聯(lián)邦法律被起訴、審判並定罪，投入聯(lián)邦監(jiān)獄服重刑。他們的罪名如果羅列出來，就像一份中國餐館菜單。對(duì)於如此名譽(yù)掃地的公司，無論是募集急需的資金，還是尋找新客戶，幾乎都不可能。並且這一切，都發(fā)生在安然更大的醜聞廣爲(wèi)人知之前。我本來期望看到的，是底特律三大汽車巨頭過去爲(wèi)我熟知的標(biāo)誌性商業(yè)道德與秩序。不過，我跑題了，我在埃克塞德技術(shù)公司的時(shí)光，可以寫成另一本書。）離開克萊斯勒之後，1998~2000年間，我遇到了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：記者、分析師以及供應(yīng)商高管有時(shí)會(huì)跟我聯(lián)繫，他們幾乎都會(huì)問到同一個(gè)問題：“通用汽車哪裡出了問題？爲(wèi)什麼他們沒能糾正錯(cuò)誤？換了你會(huì)怎樣做？”

這種追問越來越多，甚至海因茨·布雷希特（已故）—一位富有影響力的底特律居民、美國隔熱技術(shù)公司（AmericanSunproofCorporation，ASC）的創(chuàng)始人—當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備孕育一場(chǎng)變革：他打算召集一支資深管理團(tuán)隊(duì)（主要包括他、我，還有救瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)於水火、有著“美國危機(jī)首席執(zhí)行官”美稱的史蒂夫·米勒），負(fù)責(zé)募集資金，收購?fù)ㄓ闷嚬煞荩瑏K與通用汽車董事會(huì)磋商，說服後者清理現(xiàn)有的最高管理層。這是一個(gè)宏偉的計(jì)劃，爲(wèi)此，我們?cè)诓祭紫Ｌ匚混犊肆_斯艾爾的府邸花了好幾個(gè)下午和晚上進(jìn)行討論。布雷希特當(dāng)時(shí)正處於躁鬱癥的躁狂階段（最終導(dǎo)致他自殺），他喜形於色、摩拳擦掌，稱該計(jì)劃爲(wèi)“一件大事”。悲哀的是，或許幸運(yùn)的是，這一計(jì)劃無果而終。

有這種想法的還有其他人。J·T·巴滕伯格，當(dāng)時(shí)是通用汽車拆分出來的零部件廠商德爾福公司（Delphi，同時(shí)也是埃克塞德在電池領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的首席執(zhí)行官。有一天上班的時(shí)候，他給我打電話，提議動(dòng)用他的後臺(tái)影響力，協(xié)助推選我出任通用汽車首席執(zhí)行官。原因在於，雖然他對(duì)公司忠心耿耿（在公司拆分之前，他是通用汽車最資深的汽車主管之一），但對(duì)於公司的前進(jìn)方向、領(lǐng)導(dǎo)方式以及最重要的—設(shè)計(jì)方向—他擔(dān)憂不已。這不僅僅是出於純粹的利他主義，通用汽車還是德爾福迄今爲(wèi)止最大的客戶。如果通用汽車銷售額下降，立即會(huì)體現(xiàn)爲(wèi)德爾福的收入減少。我拒絕了這項(xiàng)提議。

2000年，通用汽車新任首席財(cái)務(wù)官約翰·迪瓦恩邀請(qǐng)我共進(jìn)晚餐。一天晚上，我們來到迪爾伯恩的利思卡爾頓酒店的餐廳，在一張黑色長(zhǎng)凳上享受晚飯。約翰扼要介紹了他的計(jì)劃：由於他感覺通用汽車的管理架構(gòu)與乘用車研發(fā)現(xiàn)狀混亂不堪，他希望我加入公司，出任產(chǎn)品研發(fā)副總裁。

“這聽起來不錯(cuò)，約翰。”我回答說，“裡克怎麼看這件事？”哈，這裡有問題！約翰還沒有與裡克提起過這件事，而這必須等待裡克有合適的心情，擇機(jī)而動(dòng)。我沒有任何奢望，因此，面對(duì)這樣的情形，我既沒有吃驚，也沒有失望。

幾個(gè)月之後，我意外地遇到了弗朗索瓦·卡斯坦，他此前在克萊斯勒擔(dān)任我的產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)，現(xiàn)在已經(jīng)退休。作爲(wèi)一位洗心革面的法國人，卡斯坦已成爲(wèi)美國公民，但講話時(shí)仍有很重的口音。這位行動(dòng)敏捷、能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的傑出領(lǐng)導(dǎo)者在業(yè)界享有盛譽(yù)。他曾經(jīng)管理雷諾一級(jí)方程式賽車車隊(duì)多年，這段經(jīng)歷磨礪出他對(duì)速度與精確的專注。克萊斯勒在20世紀(jì)90年代取得的巨大成功，很大部分都可以歸功於他。

卡斯坦希望傳達(dá)給我的信息是這樣的：通用汽車曾請(qǐng)他擔(dān)任諮詢工作，對(duì)產(chǎn)品項(xiàng)目和方法進(jìn)行評(píng)估，並提出改進(jìn)意見。他告訴我，他看了所有的未來車型設(shè)計(jì)。自然而然，我問他有什麼看法。

“那是一場(chǎng)災(zāi)難！”他斷言，“如果覺得龐蒂亞克阿茲特克（Aztek）不好，你就不想再往下看了。那玩意兒太爛了！我無法改變它，所以拒絕了那份工作。”這正是我想要聽到的話，可以讓我對(duì)於有可能得到，也有可能得不到的工作機(jī)會(huì)產(chǎn)生極大的熱情！

接下來，我又與約翰·迪瓦恩一起吃了一兩次飯，席間他一再向我表示，希望我加入通用汽車，並補(bǔ)充說：“裡克還沒拿定主意。”我開始對(duì)在通用汽車工作不抱太大的希望……這聽起來很像是約翰改變了主意，但不知道怎麼告訴我。

然後是2001年夏天，哈佛商學(xué)院俱樂部在奧克蘭山鄉(xiāng)村俱樂部舉行晚宴。我是嘉賓演講人和獲獎(jiǎng)?wù)摺Ｑe克既是哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生，也是俱樂部高層，由他來向大會(huì)介紹我。裡克以一貫的睿智、略帶玩世不恭的態(tài)度致辭，幾乎是在“祝酒”。我對(duì)此的迴應(yīng)是，指出任何與阿茲特克哪怕只有一絲聯(lián)繫的汽車公司首席執(zhí)行官，也許都應(yīng)該接受他的批評(píng)。

這本是玩笑話，但它顯然刺痛了某些人。講話結(jié)束後，手握獎(jiǎng)盃的我與裡克共坐一席。

“那麼，鮑勃，就產(chǎn)品而言，你對(duì)通用汽車有什麼坦誠的看法，我們又該怎麼做？”

“你們還剩多少時(shí)間？”我反問，“希望我從哪裡入手？”

我們打開了話匣子，忽略了餐桌禮節(jié)，還有周圍其他人。裡克問，我回答，問題不計(jì)其數(shù)。到了夜裡，俱樂部即將關(guān)門時(shí)，裡克問我是否可以再次見面，以“繼續(xù)這一有趣的交談”。

然後又過了幾周，便有了前面提到的，在埃克塞德總部出現(xiàn)的樸素的早餐場(chǎng)面。我的辦公室佈置簡(jiǎn)陋，沒有配備會(huì)議桌，於是我就坐在自己的辦公桌後面，裡克坐在對(duì)面，身體略微前傾。他自己很快得出了結(jié)論：通用汽車其實(shí)可以通過聘用一位直覺好、富有經(jīng)驗(yàn)的汽車狂人。

“你認(rèn)識(shí)的人中，”裡克問我，“還有誰像你一樣，有著類似背景、能力相當(dāng)，但年齡在50歲？”這個(gè)問題提得好，有邏輯，但我被難倒了。

“他很可能就在某處，”我回答，“但如果真有這麼個(gè)人，我肯定沒有聽說過他。”裡克默不作聲，獨(dú)自思忖。

“我明白了。你願(yuàn)意加入通用汽車，從事諮詢工作嗎？”

我大聲說“不”，解釋說我經(jīng)歷過挫折。雖然我有必要的知識(shí)、做事的，卻從未真正付諸實(shí)施。此外，我還會(huì)招致整個(gè)組織都來反對(duì)我，他們不希望現(xiàn)狀被改變。

接下來，是一段漫長(zhǎng)且有點(diǎn)痛苦的寂靜。最終裡克打破了沉默，語氣緩慢地問我：“我不認(rèn)爲(wèi)……要知道，以你的年紀(jì)，而且……你會(huì)……願(yuàn)意考慮……真正回到通用汽車全職工作幾年嗎？”好了—終於說出來了！我們很快討論了職位、薪酬以及職責(zé)，但這些還需要董事會(huì)的批準(zhǔn)。

我告訴裡克，我將分三個(gè)不同的階段爲(wèi)公司創(chuàng)造價(jià)值：

第一階段。運(yùn)用我的影響力，改善現(xiàn)有的產(chǎn)品，運(yùn)用我的溝通技巧以及在傳媒界的聲望，儘可能推廣我們的產(chǎn)品。

第二階段。牽頭打造未來產(chǎn)品：擁有空前卓越的設(shè)計(jì)與品質(zhì)的轎車與卡車。它們將如此出衆(zhòng)、如此迷人，如果有必要，顧客甚至願(yuàn)意提前付全款，等待送貨。

第三階段。永久改變企業(yè)文化，尤其是圍繞設(shè)計(jì)、規(guī)劃與工程方面的文化，使“平庸”這個(gè)字眼（或常用來形容通用汽車新車的可怕的“乏善可陳”）被永遠(yuǎn)放逐。

本書接下來將講述我們是怎樣在接近9年，而不是原來設(shè)想的3年時(shí)間內(nèi)，走過這三個(gè)階段的。