1.生逢1987：“企業(yè)家經(jīng)濟”年代
1987年，當(dāng)代最偉大的管理學(xué)大師彼得·杜拉克發(fā)表了他著名的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。在這本劃時代的著作中，他第一次將創(chuàng)新（Innovation）和企業(yè)家精神（Entrepreneurship）視爲(wèi)企業(yè)成長的基因，並系統(tǒng)性地闡述瞭如何將創(chuàng)新導(dǎo)入企業(yè)經(jīng)營運作的可行性方案。
同時，杜拉克極富遠(yuǎn)見地指出，美國已經(jīng)進(jìn)入了一個“企業(yè)家經(jīng)濟”的時代。他充滿激情地寫道：企業(yè)和企業(yè)家正成爲(wèi)美國經(jīng)濟成長的動力之源……“企業(yè)家經(jīng)濟”的出現(xiàn)，是美國經(jīng)濟和社會歷史中最有意義、最富希望的事情，在不遠(yuǎn)的未來，日本、歐洲，包括所有正在進(jìn)行經(jīng)濟革新的現(xiàn)代國家都將無一例外地隨蹤而至。
1987年，一位叫郭爲(wèi)的年輕人在中關(guān)村遇見了一家電腦公司的經(jīng)理。郭爲(wèi)即將從中國科技大學(xué)研究生院畢業(yè)，柳傳志鼓動他到自己任經(jīng)理的聯(lián)想電腦公司來上班。當(dāng)時的聯(lián)想剛剛因開發(fā)“聯(lián)想漢字系統(tǒng)”而開始在國內(nèi)小有名氣，而那句著名的“世界如果沒有聯(lián)想，人類將會怎樣”的廣告詞則要在一年後才被一羣年輕人苦思冥想出來。15年後的聯(lián)想，已成爲(wèi)中國最大的電腦製造商，並躋身全球十大電腦公司的行列，那位叫郭爲(wèi)的年輕人也成爲(wèi)了聯(lián)想神州數(shù)碼公司的總裁。
1987年，一位叫張瑞敏的中年人已經(jīng)在青島電冰箱總廠埋頭幹了4個年頭。這是一家資產(chǎn)與債務(wù)相抵還虧空147萬元的冰箱小廠。張瑞敏狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，有一次，他把76臺不合格的冰箱用重磅鐵錘當(dāng)場全部砸毀。也是在這一年年底，張瑞敏替工廠捧回了第一塊國家級質(zhì)量金牌。當(dāng)他捧著這塊金牌站在人羣涌動的工廠門口的時候，禁不住淚流滿面。15年後的海爾，不但已經(jīng)成爲(wèi)全國最大的家電製造企業(yè)，而且更以其卓越而富有東方智慧的管理而聞名天下。
1987年，一位叫任正非的“書呆子”被一股浩浩蕩蕩的“深圳熱”挾裹到了深圳。他創(chuàng)辦了深圳華爲(wèi)技術(shù)有限公司，生產(chǎn)小型程控交換機、火災(zāi)警報器和氣浮儀等。在這片躁動的南國熱土上，他默默創(chuàng)業(yè)，悄然奮進(jìn)。15年後的華爲(wèi)，成爲(wèi)中國市場G設(shè)備、交換機產(chǎn)品及接入系統(tǒng)的最重要的供應(yīng)商，任正非被美國《福布斯》雜誌評選爲(wèi)中國50富豪第3位。
1987年，可口可樂公司終於大大地籲出一口氣，經(jīng)過長達(dá)7年的談判，中國政府總算允諾讓這家象徵“美國文化”的跨國巨頭正式在最大的商業(yè)都市上海建廠。在閔行區(qū)，可口可樂申美飲料公司正式投產(chǎn)。這家工廠安裝有當(dāng)時世界上最先進(jìn)的每分鐘1100罐的易拉罐生產(chǎn)線和每分鐘500瓶的玻璃瓶生產(chǎn)線。15年後的今天，可口可樂在中國一年的飲料銷量超過200萬噸，成爲(wèi)其美國本土之外最重要的消費市場之一。
1987年，一位叫宗慶後的中年人也在杭州開始了他的創(chuàng)業(yè)。這一年，他把一塊“杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部”的木製牌子掛了出來。牌子背後是這樣一串?dāng)?shù)字：包括經(jīng)理宗慶後在內(nèi)共4個員工，14萬元借款，十幾平方米作坊式的經(jīng)營場地。
20世紀(jì)80年代後期的中國，是一個充滿了爆發(fā)渴望的年代。沿著東部的黃金海岸線，大大小小的工廠如雨後春筍般冒出來。很顯然，跟聯(lián)想、海爾以及可口可樂相比，宗慶後的起點似乎是那麼的微不足道。他肯定不會知道大洋彼岸的彼得·杜拉克正在預(yù)言一個新時代的到來，而他恐怕連做夢也不會想到，15年後，他一年賣出的飲料會比不可一世的可口可樂還要多。
在當(dāng)時，他惟一的夢想只是：有一家自己的企業(yè)，幹一些自己想幹的事業(yè)。
這時的宗慶後已經(jīng)47歲了。他的青春時光被拋擲在了了無詩意、惟有日復(fù)一日艱辛勞作的“廣闊天地”。在舟山海島寸草不生的海塗上，他挖鹽、曬鹽、挑鹽。在紹興茶場連綿起伏的丘陵裡，他種過茶，割過稻，燒過窯。
十多年的荒蕪歲月，只爲(wèi)了“生存”而掙扎。那時，在社會這座大煉獄中，宗慶後是千千萬萬蕓蕓衆(zhòng)生中的一員。十餘年最底層的生活磨鍊和理想幻滅，使這一代人有著獨特的性格烙印，他們對生活狀態(tài)有著近乎冷酷的清醒，他們中的許多人的意志消磨掉了，又有許多人沉淪了，而有一些人則挺過來了，胸中那點理想之光仍被小心翼翼地捍衛(wèi)著。他們有著“狼”一樣的素質(zhì)，如果命運給他們一個翻身的機遇，他會把所有一切都壓上，與你豪情一搏。只有這種人，才真正明白機遇對他們意味著什麼。
1979年，宗慶後頂替母親回杭工作，他到了一家校辦工廠，每天拉著黃魚車一個學(xué)校一個學(xué)校地推銷課本，賣雪糕。又過了幾年，他憑著自己的經(jīng)營才幹，當(dāng)上了一家校辦小企業(yè)的負(fù)責(zé)人。這是一個只給印章不給糧草的單位，宗慶後招了三四個人，靠給別的工廠代銷產(chǎn)品爲(wèi)生。20世紀(jì)80年代中後期，中國的消費品市場全面復(fù)甦，保健類產(chǎn)品的需求日漸旺盛。當(dāng)時，市面上保健產(chǎn)品很多，兒童營養(yǎng)產(chǎn)品卻是空白，宗慶後敏感地意識到了巨大的商機。
他來到浙江醫(yī)科大學(xué)，這裡有全國惟一的醫(yī)學(xué)營養(yǎng)系。聽了宗慶後周密而大膽的構(gòu)想，系主任朱壽民教授怦然心動。
1988年夏天，兒童營養(yǎng)液研製成功，這是一種基於“調(diào)和陰陽、補益五臟”的中醫(yī)理念爲(wèi)原理，以桂圓肉、紅棗、山楂、蓮子等天然食品爲(wèi)原料提煉精製而成的口服液。宗慶後給這個“新生兒”起了個童趣盎然、瑯瑯上口的名字：“娃哈哈”。
《領(lǐng)導(dǎo)者》一書的作者、美國著名學(xué)者戈倫·貝尼斯寫道：一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些人——他們發(fā)現(xiàn)新的遊戲規(guī)則，在一種秩序的創(chuàng)造中讓人們?nèi)バ袆樱棺约旱睦硐氤蔂?wèi)潮流，使追隨者成爲(wèi)領(lǐng)導(dǎo)者，使領(lǐng)導(dǎo)者成爲(wèi)變革力量的人。麥肯錫顧問公司的改造者馬爾·波文則進(jìn)一步如此描述商業(yè)世界的領(lǐng)導(dǎo)者：一般的商業(yè)領(lǐng)袖不需要政治領(lǐng)袖那樣的天才，他只需要鼓動人們?nèi)ヰB(yǎng)家餬口而非包圍德國飛機轟炸下的倫敦。他應(yīng)該是一個具有“一定程度的想象力、主動性和韌性，強烈的成就感與理解他人的觀點和歷程的能力”的人，他只要再學(xué)習(xí)一些管理的技能，就可能成爲(wèi)一位成功的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
很顯然，宗慶後便有著貝尼斯和波文所描述的那些素質(zhì)：善於發(fā)現(xiàn)並創(chuàng)造新的需求，有豐富的市場想象力，堅韌而不善罷甘休。
當(dāng)他創(chuàng)辦娃哈哈的時候，他便設(shè)定了兩個基本的營銷理念：娃哈哈營養(yǎng)液必須走向全國大市場；不能只靠嘴巴吆喝，而要充分借用現(xiàn)代的傳媒工具進(jìn)行推廣。
在今天看來，這都是奠定日後娃哈哈營銷王國基業(yè)的磐石。儘管資本微小，規(guī)模更是不足一談，可是經(jīng)營者的高遠(yuǎn)志向讓企業(yè)從一開始就有了圖謀全國市場的起點和格局。
就在產(chǎn)品即將面世之際，宗慶後做了一件在當(dāng)時看來十分突兀的事。他委託科研機構(gòu)對3006名小學(xué)生進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有1336名患有程度不同的營養(yǎng)不良癥，缺鋅、缺鈣、缺鐵等營養(yǎng)元素的，竟佔44.4％。究其原因，主要是獨生子女成了家庭的“小皇帝”，過分溺愛，導(dǎo)致孩子挑食偏食，營養(yǎng)不全，身體素質(zhì)下降。
這份調(diào)查報告的市場價值是一目瞭然的。就在娃哈哈兒童營養(yǎng)液剛剛擺上櫃檯的時候，這份調(diào)查報告的結(jié)論也同時通過各種傳媒廣爲(wèi)傳播了。宗慶後可能是國內(nèi)第一個嘗試“實證廣告”的人。由於娃哈哈是第一個生產(chǎn)兒童營養(yǎng)液的企業(yè)，而且功效確實不錯，因此亞洲營養(yǎng)學(xué)會、中國營養(yǎng)學(xué)會都對這隻產(chǎn)品表示了青睞和支持。正是伴隨著許多專家的鑑定、推介，娃哈哈開始了營銷全國的征途。
其貌不揚卻創(chuàng)造了奇蹟?shù)耐薰和癄I養(yǎng)液需要指出的是，儘管“實證廣告”或“專家推介廣告”被日後的三株、巨人等公司弄得氾濫成災(zāi)，並最終釀成了中國保健品市場的崩塌，可作爲(wèi)一種廣告營銷手段，仍然是十分有效的。中國消費羣體，尤其是農(nóng)村城鎮(zhèn)消費市場的弱識及非理性特徵，往往使廣告訴求的藝術(shù)性大打折扣。迄今我們可以發(fā)現(xiàn)，諸如寶潔、通用汽車等跨國品牌的廣告都已經(jīng)變得更爲(wèi)務(wù)實，更爲(wèi)突出功能性。
20世紀(jì)80年代末的中國正悄然發(fā)生著衍變，一個決定性的拐點便是在這時出現(xiàn)的：中國消費市場經(jīng)歷了將近十年的鬆綁後，正從早期的短缺市場向商品過剩市場轉(zhuǎn)型。
20世紀(jì)80年代的短缺市場是由不斷增長的消費需求來驅(qū)動經(jīng)濟增長的，企業(yè)間的競爭並不直接，基本上沒有價格的對抗，生產(chǎn)者統(tǒng)治市場，很多商品還要憑票供應(yīng)，消費者要做的則是在任何情況下，在擁擠的人羣中排隊，以無可爭議的價格購買任何商品。那時候，市場是生產(chǎn)者的天堂。進(jìn)入90年代，中國市場迅速地拐入了商品過剩年代。日益增長的製造能力已超過了消費者的需求，原本空空的倉庫裡開始出現(xiàn)了堆積，於是很自然的，企業(yè)開始做同一件事：降低價格、拿出一部分利潤來做營銷和廣告。在這期間，各種新的營銷理念開始生成。比如服務(wù)的觀念、質(zhì)量的觀念。無疑那還是一些十分初級的市場觀念，譬如關(guān)於服務(wù)，那就是“將產(chǎn)品送出工廠並在它們出毛病時進(jìn)行維修”，而質(zhì)量的觀念則往往是：“以更具競爭力的價格生產(chǎn)更好質(zhì)量的產(chǎn)品，爾後坐觀消費者蜂擁而至購買你的產(chǎn)品”。
無論如何，那些預(yù)感到了這種轉(zhuǎn)變並付諸行動的人將取得成功。市場成敗的衡量標(biāo)準(zhǔn)往往不是誰做得最好，甚至不是誰做得最快，而是誰做得最及時、最恰當(dāng)。娃哈哈發(fā)現(xiàn)——或者說適應(yīng)了——宏觀供求的微妙轉(zhuǎn)變，並找到了最合適的促銷方式。在20世紀(jì)80年代末的中國，有廣告意識的企業(yè)家已經(jīng)是一位超前者，而懂得怎樣做廣告的企業(yè)家則更是鳳毛麟角了，宗慶後便是其中的一位。
當(dāng)時出任娃哈哈市場部經(jīng)理的孫建榮回憶了他們開拓全國市場的情形：我們當(dāng)時打（原話）全國市場，幾乎沒有什麼經(jīng)驗，跑到一個城市後，先是跟當(dāng)?shù)氐膱笊纭㈦娨暸_的人見面，籤廣告投放合同。那時候送上門去做廣告的企業(yè)大概就只有我們娃哈哈，像大熊貓一樣的，很希罕。
然後，就是去拜訪當(dāng)?shù)氐奶蔷剖称方?jīng)營公司，也不談別的，就把剛剛簽下的廣告合同給他們看，告訴他們我們要怎麼促銷，請他們吃貨、鋪貨、賣貨。再然後，就是昏天黑地的廣告轟炸，一個城市不出一個月就打下了。最後，就留下一兩個人在當(dāng)?shù)兀又佖洝⒔Y(jié)款、鞏固市場。我們就照著地圖到下一個城市去如法炮製。
偶爾也會碰到一些糖酒公司的經(jīng)理沒有廣告意識，不買娃哈哈的賬，那怎麼辦？孫建榮等也有辦法。當(dāng)年在重慶就遇見過這樣的事。孫建榮躲在小旅館裡，翻開重慶的黃頁電話簿，給當(dāng)?shù)氐纳虉觥儇浀辍^(qū)經(jīng)銷公司一家一家地打電話，就問一個問題：你們這裡有娃哈哈營養(yǎng)液賣嗎？第三天，糖酒公司的經(jīng)理就滿天下地找孫建榮要貨了。說到這些小伎倆，恐怕是當(dāng)年搞過營銷的人共同的記憶。
1988年，娃哈哈實現(xiàn)銷售收入488萬元，利稅210萬元；第二年，銷售收入2713萬元，利稅821萬元；第三年，銷售收入逼近億元大關(guān)，利稅2639萬元，在全國500家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)中排列第85位，儼然成爲(wèi)杭州市“意外”出線的利稅大戶、績優(yōu)企業(yè)。宗慶後以一種驚人的速度獲取了他事業(yè)上的“第一桶金”。
2.太陽神：“雙子星座”的另一半
一個企業(yè)的成功往往需要以它的對手爲(wèi)參照，某種意義上，往往是那種充滿了激情的對決才造就了商業(yè)上的奇蹟。在娃哈哈的創(chuàng)業(yè)歷程中，有一個品牌和企業(yè)家是繞不開去的，那就是太陽神和懷漢新。當(dāng)年就是娃哈哈和太陽神這兩家企業(yè)，以他們清新、超前的營銷攻勢和拓荒闢疆的銳勇之氣，譜就了一出恢宏無比的營銷大戲。
幾乎就是娃哈哈在杭州掛牌的同時，在珠江三角洲的東莞縣黃江鎮(zhèn)出現(xiàn)了一家“黃江保健品廠”。它生產(chǎn)的是一種商標(biāo)名爲(wèi)“萬事達(dá)”的生物健口服液，其主要原料是從動物身上提取的，工廠的啓動資本僅爲(wèi)5萬元，廠長便是生物健技術(shù)的持有人懷漢新。
跟宗慶後相似，懷漢新算得上是一個營銷天才。從一開始，他就意識到了公關(guān)策劃和廣告宣傳的重要。當(dāng)生物健剛剛面世，也就是宗慶後在杭州做小學(xué)生調(diào)查的同時，懷漢新跑到北京去參加了由國家體委舉辦的全國第一次保健品評比活動，不久一條新聞便在各地報紙和黃江廠的廣告上出現(xiàn)了：名不見經(jīng)傳的“萬事達(dá)”生物健一舉榮獲“中國運動營養(yǎng)金獎”。你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，日後在中國消費品市場上發(fā)生過的種種鬧劇、笑劇、活報劇其實在一開始就已經(jīng)埋下了怪異的種子。這似乎也是一條營銷上的定律：任何營銷手段當(dāng)它被放大或“異化”之後，便會離真實的產(chǎn)品越來越遠(yuǎn)了。
然而無論如何，能夠利用新聞、廣告和獲獎效應(yīng)來推動產(chǎn)品的銷售，這在20世紀(jì)80年代末的中國市場無疑是最高超的營銷智慧了。萬事達(dá)甚至取得了比娃哈哈更爲(wèi)驕人的業(yè)績：1988年，實現(xiàn)銷售收入750萬元。也是在這一年，懷漢新將廠名、商標(biāo)名和商標(biāo)統(tǒng)一爲(wèi)“太陽神”，英文爲(wèi)“APOLLO”，意即阿波羅。到1990年，當(dāng)娃哈哈的銷售額逼近億元大關(guān)的時候，太陽神則達(dá)到了2.4億元，佔有全國保健品市場份額的63％，創(chuàng)下令世人稱奇的紀(jì)錄。