打死不做“太平天國”
一個公司建立之初就要開始排座次，在我們創(chuàng)立公司時董事長的位置不是特別重要，法人代表、總經(jīng)理比較重要，這兩個職務是大家關(guān)注的焦點。我們成立了董事會，最初董事長不是我，因爲當時必須要有投資主管單位，讓一個公家人來做董事長。我是副董事長，但我給自己印名片寫的是執(zhí)行董事長，強調(diào)我是幹活的，自己給自己定位了。當時大家一致認爲功權(quán)當法人代表、總經(jīng)理是比較合適的，沒有爭議。一個執(zhí)行董事長，一個總經(jīng)理，剩下是三個副總，排完之後大家的心理有了一點點的變化。潘石屹1992年初剛來時是總經(jīng)理助理兼財務部經(jīng)理，後來變成副總。6個人就湊齊了。
шшш★ тт kán★ ￠ O 雖然都是副總，但權(quán)力是沒有辦法詳細規(guī)定的，所以形成“權(quán)力大鍋飯”和“感情大鍋飯”的局面，所有事情都要6個人在場討論決定。這時情況變得比較微妙，最後誰說了算呢？名片、職務不同，但心理是平等的。後來功權(quán)說他是法人代表，要承擔責任，得他定，但如果大家不開心，以後可能就沒責任可負了，所以多數(shù)時候他會妥協(xié)。
我是執(zhí)行董事長，那時沒有《公司法》供參考，不知道自己應該幹什麼，但我認定身先士卒一條，遇到爛事就上，沒錢趕緊找錢，不用揚鞭自奮蹄。
我們自己把自己當幹部用。因爲羣衆(zhòng)少，印完名片只有兩三個羣衆(zhòng)，一個是功權(quán)老婆，一個是王啓富的哥哥。創(chuàng)業(yè)之初4個月不發(fā)工資，吃飯大家都湊在一起吃，這樣的情況下只能把自己人當幹部了。這段時間組織基礎是熱情，大家齊心協(xié)力幹勁最高。比如借第一筆錢時，投資人要來看項目，就是我們做的8棟別墅。我們平時沒有正經(jīng)衣服，於是翻翻每個人口袋裡還有多少錢，現(xiàn)買襯衫和領(lǐng)帶。當時金利來領(lǐng)帶比較高級，我們?nèi)掏锤钊赓I了領(lǐng)帶送給投資人。最後，我騎著自行車去亞運村和他們簽了協(xié)議。1991年年底拿到了公司的第一筆大的借款——500萬，功權(quán)去東莞取回來時，我們興奮得都要跳起來了。
我想強調(diào)的是，組織進化階段的排座次沒有實際意義，只是一個心理概念，賺取第一桶金靠的完全是集體決策，集體承擔責任，在組織中的角色是自然分工，但越往後越重要。
1992年上半年賺了第一筆錢後，我們把欠大家的工資都發(fā)了，把家屬也請出去了，開始吸收新人進來，生人一出現(xiàn)，就有了真正的上下級關(guān)係。此時出現(xiàn)了一個問題，上面的人誰也制約不了誰，讓底下的人非常難做。由於上面的座次排得很含糊，進化得不夠，最後公司形成了派系。這種派系形態(tài)和傳統(tǒng)江湖的派系很相似，組織效率極低，上面通過下面控制一些點，下面通過上面謀取自己的局部利益。所以在合夥人中間一直存在這樣的情況：股權(quán)變成第二位，控制權(quán)變成第一位。東北的項目，功權(quán)的影響力是最大的；西北的項目我說話的分量更重一些。
於是，組織被分割。因爲排座次有名分與事實上的不同，不同位次卻有相同的權(quán)力，所以權(quán)力系統(tǒng)事實上沒有合法性基礎，在運行中又被分割成不同系統(tǒng)。資本構(gòu)成權(quán)力合法性的基礎在於你真出錢，沒有出錢就沒有當董事長的權(quán)利。但我們一開始的股東層面是虛擬的，主要靠人力資本出資，這就造成權(quán)力合法性基礎是個空殼。在這種組織中贏得權(quán)威，完全像中國歷史上任何一次農(nóng)民起義，要靠勇於犧牲、高瞻遠矚、克己奉公，才能成爲實際權(quán)威。無論最初合夥人有幾個，最後都會出現(xiàn)一個這樣的人，而這個人是靠時間、靠犧牲、靠不斷做正確的事情，帶領(lǐng)大家從一個勝利走向另一個勝利，最後奠定權(quán)力合法性基礎。結(jié)果這個權(quán)威早晚會變成神。
中國民營企業(yè)早期出現(xiàn)這種組織分化，是極其傳統(tǒng)的江湖組織建立的過程，沒有任何創(chuàng)新。
看《水滸傳》梁山英雄排座次。非契約性組織排座次有三個標準。第一，自然標準，年齡大的吃飯坐上座，長者爲尊。如果合夥人中有一個人四十多歲，其餘都二十來歲，一般來說他可以當老大。第二，曾經(jīng)的經(jīng)歷會使大家形成對某人在組織當中的依賴和尊敬。比如，創(chuàng)業(yè)前有一個人是局長，其餘的是處長，一般局長當老大。這點在《水滸傳》中可以看得很清楚：林沖上山?jīng)]有朱貴早，排位卻很靠前，因爲林沖起點高，在朝廷裡做過官。所以體制內(nèi)的經(jīng)歷在體制外仍然起作用，決定排座次的順序。第三，君權(quán)神授。這一點跟權(quán)謀有關(guān)。
《水滸傳》裡，天王晁蓋被史文恭射中，臨死之前說，誰抓到史文恭誰就是梁山泊主。盧俊義抓住了史文恭，按照遺囑肯定是他坐第一把交椅。結(jié)果，宋江假意不負晁蓋遺言要把主位讓與盧俊義，吳用以目示人，衆(zhòng)人皆表不服。後來，宋江玩了個“天意”，與盧俊義梵香對天祈禱後，各拈一鬮，分別帶領(lǐng)兵馬攻打東平府與東昌府，先破城的做梁山泊主。得勝回來後，吳用又如此這般安排一番。第二天喝酒的時候，有人報信說外面突然塌了一大坑，有兩塊石頭，刨出來一看，上面寫得清清楚楚，“天罡地煞一百單八將”，第一個就是宋公明。這是上天的安排呀，趕緊拜他當大哥吧。吳用真是聰明，埋兩塊石頭就改變了形勢。
人少的時候前兩個遊戲規(guī)則起作用，人多的時候第三個規(guī)則就啓動了，把上天的旨意當做改變規(guī)則的依據(jù)。民營企業(yè)在其發(fā)展初期是按中國傳統(tǒng)文化低水平運行的，組織發(fā)育得非常不成熟。後來舞臺大了，資源多了，越往後排座次的事兒就越發(fā)敏感。
1993年，我們完成產(chǎn)權(quán)的改革，海南農(nóng)業(yè)高技術(shù)聯(lián)合開發(fā)投資總公司變成萬通集團公司，成立新董事會，這次我就是董事長、法人代表，當時總資產(chǎn)有一億多，也有負債。我們成立常務董事會，決策時一人一票，所有大事都得一致通過才能辦，每個合夥人都有否決權(quán)，最後也是沒法繼續(xù)，獎懲考覈不能正常進行，造成組織效率低下、是非多樣性、苦樂不均，周邊的能人很惱火。
前面的規(guī)則基礎是情感、倫理；要解決組織進化問題，變成實際出資以及創(chuàng)建利益基礎上的新規(guī)則，勢必面臨著分裂。這時組織裂變是最正常的，但裂變有兩種可能性，高水平的做法是按程序、按法律進行重組；另一種是在低水平上的惡鬥與裂變，一人帶一撥人走，重複以前的故事，過幾年又掰一次。所以中國民營企業(yè)組織進化總完成不了，就是因爲這樣的低水平循環(huán)。