這時的悲劇是，這個偉大的人此時成了一個籌碼：阿巴斯跟阿拉法特的太太蘇哈開始討價還價，阿巴斯求他太太，希望他太太宣佈死亡，這樣阿巴斯可以在巴解組織開始重新選舉，執掌權力；拖得越久，這件事就越不能掌控。而此時蘇哈急於要一筆錢，她要求阿巴斯承諾給她若干數量的錢以保證今後她和孩子的生活。蘇哈曾在巴勒斯坦受到很大的爭議，因爲她跟阿拉法特結婚以後，長期住在巴黎，以給孩子看病的名義奢侈消費，巴勒斯坦的一些革命經費給了她。阿拉法特因爲有了這個太太和女兒，威信受到了影響。阿拉法特這麼堅強的戰士，到生命結束的時候，他的屍體卻成了一筆交易的籌碼。最後阿巴斯跟蘇哈達成默契，蘇哈同意把管子拔掉，宣佈阿拉法特死亡，蘇哈最後也拿到一筆錢。
一個革命者在死亡的時候表現出的軟弱無力，終於使他原來活著的這套制度完全崩潰。很多民營企業家都是強人，都是創業者，當他們強大的時候，他們蔑視一切困難，蔑視死亡，從來不正視自己也會死亡這件事，不去理性地安排他們死亡前和死亡後的一整套體制，而完全依賴自己超前的能力（就像阿拉法特連密碼都藏在自己腦子裡），最後一死了之。很多民營企業的領導不相信體制，一出事，坐牢了，公司就死亡了，缺乏支持公司繼續發展的制度安排和實際力量。中國民營企業的很多強人在困難的時候匆匆離席，將死未死的時候被周圍的人拿來做交易籌碼，一旦死了，原來的事業也就迅速崩潰了。再強的人也繞不開死亡這一劫，但強人生前是讓制度比他強還是他永遠凌駕於制度之上，對死亡後結果的影響是有天淵之別的。
我們來看一下美國。美國到現在有四十幾任總統，每個總統都會死，而且也有突發的死亡，但這並不會影響國家的經濟、社會、政治連貫地發展。美國自建國以來沒有因爲任何一個總統的死使國家的性質改變、方向改變、法律改變，讓人們的生活有巨大的影響，或讓國內安定出現巨大的波動，其中一個重要的原因就是因爲美國甚至連死亡這件事情都納入了他們的制度管理。
美國所有的總統宣誓就職以後很短時間內，按照要求，他們必須寫一個葬禮計劃，對自己死了以後葬禮的安排要寫得很詳細，例如必須講到要請誰來，葬禮的形式（甚至包括衣服顏色，事無鉅細無所不包），還有預算，預算要細到哪一部分錢是自己出，哪一部分錢是要求客人出。另外，《憲法》裡面有明確的規定，總統突然在任期內去世了，副總統應該按照什麼程序來繼任；或者總統離任以後死了，應該按照什麼樣的形式來舉辦他的葬禮。這樣就可以做到兩點：第一，保證政權更替的連續性和穩定性，不會因爲總統的死亡，使國家的體制和政權發生變化；第二，在葬禮上要體現美國精神，因爲四十多個總統，如果每個總統都另搞一套，那這個國家就亂了，國家的價值觀就沒辦法維持。所以美國總統生前就制定葬禮計劃，要經過審定，最後放在白宮，到他死的時候執行，保證美國精神是連續的、權力的繼承是穩定的。
如肯尼迪總統1962年突然遇刺，在飛機上副總統約翰遜就馬上接替就職，立即開始工作。里根也曾遭暗殺，國家也沒有發生什麼問題，他們不會像阿拉法特這樣，一旦人死了，密碼都還在腦子裡，然後被大家拿他的屍體來討價還價，最後他生前的一切努力全都灰飛煙滅。我認爲，目前民營企業家應該從下述幾個方面做好安排，以應對自己可能的死亡：
一、使自己的公司高度制度化。公司要讓制度來管人，讓這些人來經營企業，這纔可以保證一旦人不在的時候，你的事業還在，你的公司不會因突變而結束。只有建立一個很好的制度，治理結構清楚，戰略清晰，培養出好的團隊，建立很好的價值觀，並且把這些東西深深根植於公司，使公司真正擁有長期發展的制度力量，纔是最聰明的創業者。
二、個人相關的事情，在活著的時候也要做好，以確保你的離開不會使公司受到撼動乃至崩潰，你周圍的人也不會因爲你的離開而驚慌，從而給生活帶來巨大的混亂。比如一個創業者在公司一定要有一個繼任計劃，在你活著的時候把這個繼任的計劃做好，明確誰接任，有沒有一套遊戲規則。有這個遊戲規則事情就非常簡單，如果沒有那就有可能掐起來而引發混亂局面，家族企業怎麼繼任，股份公司、上市公司怎麼繼任等等都成了問題。
三、應該立一個遺囑，一旦去世，所有可能的問題，特別是財產分割的問題，要提前說清楚，避免引起身後的混亂和不必要的爭執。比如香港那個“小甜甜”（龔如心）去世，她身後巨大的遺產有兩千多億，現在打得一鍋粥，雖然她有遺囑，但是她的遺囑立了幾次，又彼此老有矛盾，結果製造了一大堆的訴訟和麻煩。
四、應該做好對子女和身後財產的安排，包括財產的信託計劃，對子女的教育和未來生活要有一個安排，使一切按照計劃來，保證你的後代也有人關照。
五、葬禮計劃也應該提前制訂好。讓你的葬禮能夠反映或折射出你活著時候的精神，而不是千篇一律的葬禮，而使你人生的最後一步流於平庸鄙俗。人最不能管理的是葬禮，但是當我們活著的時候，我們應該把葬禮的事情先安排好，甚至現在就委託一家公司，到時候由這家公司來執行。美國有一個人爲自己設計了很有創意的葬禮，他要求把他的骨灰放在禮花裡，在他死了以後，舉行一個盛大的派對，邀所有生前好友來看禮花，然後將禮花射向天空。大家拿著香檳，邊玩邊看禮花，他一生的樂觀精神在最後一刻徹底綻放了。
所以民營企業領導應該深刻地理解死亡，不要回避這件事，在活著的時候，做好公司制度的繼承安排，也做好個人身後事的安排。這樣，任何時候，車禍、疾病什麼的都不能使你的企業和家人受到不必要的困擾。
救援機制
民營企業如果面臨死亡，在快死還有救的時候，怎樣來救活它？瀕死的企業有沒有活的希望？這是一個有趣的問題。據我瞭解，最近七八年來，工商聯也好、社會上也好，都在關注如何拯救瀕臨死亡的民營企業，特別是在德隆出事以後，大家一直在討論。政府要不要管？究竟應該用商業的辦法來管，還是用行政的辦法來管？國企快死的時候政府都是要管的，比如債務免除、員工分流、買斷工齡或者說政府注入資本金，總之國企政府是管的。民營企業快要死的時候怎麼辦？德隆這件事情最後還是政府來管了，只不過政府是用市場的辦法管的，這算是一種進步。幾大資產管理公司接管了它，把它的資產分開，然後由這些大的經營機構把債務還掉，同時進行業務重組。
現在民營企業如果出問題或者說遇到危機，應該怎麼來管？一個辦法還是像德隆這樣由政府管；第二種辦法是政府道義上管，實際靠法律去管，比如顧雛軍被查出假賬問題、挪用問題、虛假出資問題之後被抓起來，有人試圖救他，工商聯也在道義上幫他聲張，不斷地爲他奔走、說明、解釋、呼籲，但是進入了司法程序，政府也管不了，目前科龍被海信收購了。結果是用商業的方法管了一部分，工商聯在道義上管了一部分，然後法律管了一部分，使這個企業改換門庭，重新走上一條復活的道路。
第三種辦法是一些民間機構、工商聯自己想出來的互助救援方法。工商聯下邊一些會員和領導曾經想過一個辦法：成立一個基金，專門來幫助那些瀕危的民營企業。在德隆出事以後，工商聯繫統對這些商業救援有很多研究和提議，但目前還未成功。但在“中城聯盟”機構內部卻有一些成功的嘗試，聯盟成員享有一種“救援機制”，即當一個成員企業出現商業危機的時候，聯盟啓動它的基金、管理力量或其他成員的財務能力，把這個公司接管，或者購買它的一部分資產，或者託管企業本身，然後把它恢復、發展，等該企業家回到企業的時候，再把這個公司完整地交還給他。
比如雲南有一家企業，當年出現了危機，王石是這家公司的董事，他就派了一個經理人，管了3年，把這個企業管得很好，賺了很多錢；在當事人恢復自由後，他把企業又還給當事人，這家公司現已成爲雲南最大的地產企業。最近聯盟成員內部的一家企業出現了問題，我們就簽署了一個託管協議，託管他這個企業，然後實施救援、搶救，保證對企業的員工負責，對財產負責，對社會的穩定負責。這樣，即使當事人面臨法律訴訟，面臨其他的困境，也由他本人去面對，而企業的資產、員工和業務卻被保護起來，企業也能保證正常運營。當民營企業在困難和死亡邊界的時候，能有很好的救援機制來避免死亡，這既是社會和市場經濟發展的必然，也是進步的象徵。
我看到，在國外，在完全市場競爭的環境下，這個問題本來不是問題。爲什麼呢？因爲真正的商業機構、商業競爭，完全可以用商業的辦法來處理。假定說你一個人面對司法的訴訟，那麼你的企業可能就被人買了，這就是商業問題。賣了以後，將來有錢了，你再把它買回去。所以如果國內在併購資產管理、信託等方面越來越成熟，實際上必將形成一種用商業手段來解決問題的救援機制。救援最終不是一個道德問題，也不是一個政治問題，而只是一個商業問題——它也許是戰略上的失誤，也許是管理上的失誤，也許是財務上的失誤。最好的辦法就是用商業的方法來解決將要死的企業，把它救活。
所以作爲一個民營企業領導人，你每天都要有危機意識，要清楚地知道你快不行的時候誰會來救你。只有每天不斷把這個問題想好，才能夠給自己的企業架設一個安全的未來通途。
生命鑽石
我曾讀到一個故事：美國一位母親有兩個孩子，其中小女兒特別可愛。有一天，8歲的小女兒給她講了一個故事，她說：“媽媽，我做了一個夢，我變成了一顆鑽石，在手上不斷髮光，而且很漂亮。”不幸的是，一年後小女兒得了一場病，10歲就離開了人間。母親因此非常抑鬱和痛苦，她總是想起女兒講的這個夢，於是她就想：我要把我的女兒變成鑽石。她堅持不讓火化，但後來沒辦法還是火化了。但是，她說火化了我也要想辦法。之後她就開始在互聯網上找，居然找到了一個小公司，正在做一個實驗，用人的骨灰做成“鑽石”。於是她就找到了這家公司，把女兒的故事講給公司職員聽。這個公司的員工被這位母親的執著和愛心所感動，答應幫助她。結果他們用了兩年多的時間研發成功，用女兒的骨灰做成了兩顆“鑽石”，一顆掛在母親的脖子上，讓她永遠跟她女兒在一起；另外一顆放在她女兒的畫像前面，讓女兒掛著。
這是一個非常感人的故事，叫《生命鑽石》。這個故事讓我聯想到，一個民營企業即使死了，它也有價值，就像這個女孩子，她的生命光芒會永遠被銘記和發光。我們後來的人要像這位母親一樣，把這些死了的民營企業標本和骨灰蒐集起來，把它做成鑽石，讓它永恆閃爍，成爲遺留給我們的珍貴財富。
我們可以做的第一件事是，要讓這個鑽石能研製成功。改革開放已經快30年了，找到這些還健在或失敗了的民營企業家，讓他們口述歷史。一定要非常詳細地口述。將這些民營企業的失敗與成功的經驗寫成案例，拿到MBA課堂上去研究，讓後來的創業者學習借鑑。我去哈佛看到他們已經寫了中國的幾家企業的案例，但寫的都是成功的案例，我覺得還應該寫幾個中國民營企業失敗的案例，用這些案例來推動不斷深入的研究，讓我們牢牢記住民營企業發展過程當中一些健康的基因和失敗的根源吧。
第二件事是給這些企業的領導人撰寫傳記，這樣加上口述歷史，再加上案例，實際上我們對整個民營企業的發展就有了一個非常清晰的脈絡。最近已經有人注意這件事情，財經作家吳曉波寫了一本書《大敗局》，記載了中國幾個典型的失敗的民營企業的歷史。他還寫了另外一本書，是關於民營企業的發展史，我看了一下，跨度較大，由於時間很短，採取新聞記者的一些寫法，在1991年、1992年這段將萬通也寫了進去。從寫萬通這部分來看，我認爲他寫的東西還不夠貼近歷史過程的真實，我覺得他應該再組織更多的人，把這個工作繼續下去，不要停頓，爲當代人寫好當代史，把民營企業的成功和失敗都記錄下來。
第三件事是應該在網絡上建立一個民營企業的門戶或博物館，讓大家很容易看，想了解民營企業所有的事情都可以通過這個網上博物館把它看清楚。這一系列工作都是對歷史負責任，也是對中國民營企業發展的未來負責任，把這些工作做完，就相當於那位母親把她的孩子變成了鑽石，掛在了脖子上。我希望能有很多人來做這樣的工作，如果有人願意做這樣的工作，我也願意出力、出錢，最終使中國這一代的民營企業像一枚鑽石，在中國的歷史上有一個璀璨的、發光的和永恆的位置。