原罪——就是那從一入了世界，又傳給衆人的罪，也就是那使嬰兒也必須受洗的罪——雖然爲數只是一個，但若把它加以分析，就可以看出許多不同的罪包括在其中。

——奧古斯丁

萬通集團公司從一創立就把自己的生日（9月13日）確定爲“反省日”，以求自警自省、不斷進步。記得1996年在海南開“反省會”時，我們就檢討自己，爲什麼從1991年開始辛辛苦苦做事，公司報表卻總也撥不正？反思之後發現其實從根上就錯了。於是我想到“原罪”、第一宗罪，最早的病變基因是在眼睛看不到的地方。我們在討論時援引宗教說法，把民營企業最初邏輯上的發展悖論和體制環境中一些不妥的制度安排稱爲“原罪”，後來被多數人理解爲最初的錯誤，比如道德上、財務上的。但是到2002年學者們開始討論的時候，郎鹹平等人把“原罪”定義爲用不正當手段行賄牟取暴利，這就把“原罪”放大了，把現罪也加在了“原罪”頭上。我不贊同這種說法，這和我經歷的民營企業發展最初的煎熬不是一回事。我堅持認爲“原罪”是最初制度安排上的困境和悖論造成的源發性疾病。

“原罪”是怎樣煉成的

大概在1995年到1996年的時候，萬通的母公司海南萬通遇到了非常大的危機，而正是這個危機，觸發了我們在“反省日”的討論和自我檢查，從而有了自己的“原罪”認識，並且找到了根治“原罪”的正確方法，那就是“資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化”。

我們當時的危機，主要集中在財務和內部組織，以及公司與外部環境的矛盾方面。從財務上來說，我們當時擴張得非常快，主要通過槓桿收購和連環控股的方式，投資了武漢國投，有三個信用社（天津一個，南寧一個，蘭州一個）；另外還投資了華誠財務公司、天安保險、陝西證券，還有民生銀行。一時間，我們成了最招人注意的民營企業。我們接著就通過金融機構互相拆借等方式來擴張，投資在房地產、商業零售以及高科技等許多行業。在擴張過程中，我們的內部組織實際上逐漸被分割開了，深圳那一塊在王啓富手裡，廣西那一塊在易小迪手裡，北京這塊歸我和潘石屹管，另外，武漢國投、上海萬通由我和劉軍共管。這樣一來，財務資源和公司的經營就出現了很大的錯位和衝突，在擴張過程中，財務負擔日益加重。當時，用於投資的資金都是以將近20%的年利率短期拆借來的，如果沒有60%以上的毛利，投資肯定是虧的；越投，口袋裡的錢越緊，越緊就越加摧殘手中的金融機構和向更多的人與機構去高息拆借，結果雪上加霜，飲鴆止渴，公司不堪重負，走到了崩潰的邊緣。

這一財務危機，實際上迫使我們去思考我們到底有多大能力，我們應當怎樣獲得健康的投資和擴張的能力，而不是抽風式的變態的能力。這一剎那，我們明白了絕不能用借來的高利貸投資，救治自己的唯一辦法就是先賣東西還債，壓縮公司成本，甩掉包袱，然後再行增資擴股，引進不需要還的資本金。於是我們就開始大踏步地向後撤，退之再退，直到賣無可賣、退無可退。武漢國投賣了，北京、天津和武漢場內證券回購的席位收回了，三個信用社歸入當地城市合作銀行，陝西證券賣了，天安保險抵債了，華誠財務公司破產了，東北華聯也賣了。總之，這是一個有點類似於後來德隆的財務危機。我們當時把危機原因歸結爲“短債長投”。

在財務危機的同時，我們又陷入了組織上的危機，實際上就是幾個合夥人（股東）在財務壓力下面臨的選擇和困惑。由於誰也想不出萬全之策，且又誰也說服不了誰，於是大家就提出分而治之，廣西和深圳被切割出去，潘石屹也自己創辦了新公司。所謂組織上的分法，實際上也就是按照誰管哪塊就分哪塊的做法，同時大概算了一下賬，然後基本上按照比較平均的一個數目分給走的人。但是，走的人都拿到了現金，沒有拿負債，所有的負債都留在了萬通的老根這個地方，由我、王功權和劉軍負責處理。所以，合夥人分家在那段時間是最大的組織性危機。

1996年之後，資產負債還在繼續壓縮和變賣過程中，但組織切割已經完成。這時，我和功權面臨著一個現實的選擇，就是公司怎麼樣往下走？這是一個很沉重的壓力。在這種壓力下，我去了一趟美國，跟功權在美國又反覆商量了一下，最後我們決定“收縮”：把所有的業務集中，壓縮費用，壓縮人員；國內業務只做房地產，美國萬通只做創業投資。做出這一決定以後，就到了9月13日，也就是萬通的“反省日”，我們照例集中，閉門反省、認真思過。這年的反省是在海南做的，我們在反省的時候，很疑惑萬通爲什麼會走到今天這一步，財務上出現那麼大的漏洞，欠那麼多的錢（在1996年的時候，我們欠的錢有六七個億）？合夥人分開之後資產狀況更加糟糕，這到底是爲什麼？爲什麼我們幾個人不能夠繼續合作走下去呢？經過認真討論分析，我們發現，其實有很多問題並不是1995年和1996年纔出現的，我們的確揹負著與生俱來的悖論和困境；最初的時候一些事情的安排、一些制度、一些做事的方法都存在很大的欠缺和缺陷，有一部分欠缺是自己的侷限性，還有一部分缺陷屬體制環境所致。

爲了討論方便，我們就把這個問題稱做“原罪”。從那時候起，我們就不斷地來檢討自己所謂的“原罪”問題。

我們發現的第一個悖論是，在中國，人們沒有錢才辦公司、沒有資本才投資。這在西方是完全不可能的，那裡是有錢人才投資、才創業，起碼開辦費可以通過正常途徑借貸到。我們的起點要慘得多，兩手空空，也只有三種途徑可能拿來初始資本：一，自己家裡人的積蓄；二，“欺騙”和“搶劫”——“騙”可以重複三五次，而“搶”也就一兩次，不可重複，創業過程就會中斷；三，借錢，債主給出時間，借債的付利息，以後想辦法把資產負債表做正，讓創業過程不因爲資本的問題而中斷。

我們家裡都沒錢、沒能力，甚至也不支持我們自己辦“皮包公司”，唯一靠譜的就是不斷借債。所以我們的資本構成中自有資本金從一開始就是負數，是從借的高利貸轉成的資本金，一開始回報的壓力就是“必須暴利”的壓力。沒有暴利，怎麼可能還了本、付了利息（我們當時借錢的利息都在25%以上），還得能給自己剩下點再繼續折騰？比如，我借100塊，從第一天起就虧損，負債率是100%以上；那時一般是20%以上的利息，本金加利息要還120塊；一年必須賺到280塊，還掉120塊，吃飯花20塊，營運費用花掉40塊，還能剩下100塊做資本。100塊本金賺280塊，這不是暴利嗎？必須完成第一個暴利過程，才能維持初始的規模。

一般情況下，很少有人會老老實實把錢還了，還按上一年規模去發展；多數都恨不能把暴利所得的280塊都再投進去擴大規模。這樣就造成賺280塊以後只償還了借款中的一部分，之後繼續一邊擴大規模、一邊借更多的錢、一邊追逐更大更多的暴利。但這個人不可能每次投100塊都能賺到280塊，時間長了肯定會賠一次。就這樣，賺了以後腦子開始膨脹，再借錢再擴大，但第二輪可能出問題了，100塊錢虧掉一半還剩50塊，一般會再借100塊，按50塊本錢加100塊的高利貸（總資產負債率爲150%）去做，這次必須用高槓桿負債賺到毛利290塊以上，即580%的回報率，才能把遺留問題全解決掉，同時還維持上一年的規模。顯然這是一場巨大的賭博，需要找一個能賭的地方和能賭的項目。

自有資本金來源於高利貸，會造成暴利傾向，加上男人的冒險心理驅使、環境的不確定，造成賭得贏的概率不大，所以越賭越大。這就是民營企業爲什麼冒險性大的原因所在。順著這個邏輯走到極端的是德隆。我們和很多企業沒賭死，就是因爲中間認輸，退出不賭了。1997年公司反省，充分意識到“原罪”問題以後就開始著手整合資產。當時控制的資產規模是70億，但我們認輸了，開始賣東西還錢，剩多少是多少；把所有和北京沒關係的、跟房地產沒關係的項目都砍掉，合夥人之間的變化也是“縮”的一部分，最後資產縮到16億，終於讓瘋狂奔跑的列車停了下來。

我和德隆的唐萬新討論過，德隆倒下之前也控制著一大堆金融資產項目，但他停不下來，在惡賭的路上越走越遠。現在披露出他們當時資產規模600億。我們在70億資產規模的時候就往回走，下狠心收縮才慢慢活過來了。德隆則按照那個時代的民營企業的資本（原罪）——暴利邏輯繼續豪賭，除了場內證券回購，買空賣空國債，德隆還發明瞭和上市公司合作、代客理財的方法，借了很多錢炒股票。早期是莊股時代，賺了幾單，給人家的回報是10%~15%；但也有失敗和虧損，賺的就要補虧損，進入惡性循環。後來場內證券回購不能做，代客理財也不行了，於是就開始組建、收購金融機構，違規操作，非法吸收公共存款150億，最終在媒體輿論、政府清查和市場波動的多重力量擠壓下徹底崩塌。

德隆的原始積累源於洗照片，從新疆收集膠捲到廣州洗出來再帶回去，相當於洗照片的皮包公司。那時正時興彩色洗印，兩個星期洗出來還供不應求，他們靠這個生意發了家。在當時他已經是百萬元戶，但要做大生意還是嫌錢少（唐萬新說那時他還研究了我們呢），於是自1996年從場內回購起開始大折騰。

後來我理解了他收不住的原因。一是賭到上百億以後，公司像狂奔的野馬一樣控制不住了；二是方向錯了，法制環境、市場環境變了。1996年以前市場監管還不是很嚴，我們還有改正錯誤的機會，那時收手還來得及，只要我們內心真的想“學好”，外部環境還是會給我們機會。這就像小偷偷了東西，自己意識到危險，老老實實改了就好；可趕上“嚴打”，贓物交了也不行，都要判刑。德隆屬於後者。