胡林：“其實老張這個問題我們早已經(jīng)解決了，我們在艱苦地區(qū)的崗位給人職級是有上浮性的。”

黎川：“這問題我關(guān)注了，前段時間新西蘭發(fā)生地質(zhì)災(zāi)難，有幾個我們在那辦事的一線員工是一次漲了兩個職級，他的飽和配股就是按漲兩級來配的，實際上就漲了很多了。這件事情我們認爲會有負面效果，會有壓力，在心裡社區(qū)測試一下，結(jié)果絕大多數(shù)都贊成，這說明華盛科技在企業(yè)文化上開始前行了，這是好事。”

“所以今天的會議，討論的就是怕用僵化教條的條款把這些優(yōu)秀的使命主義者傷害了，我希望各級部門主管都要敢於爲像駐新西蘭這樣的一線員工說話。”

謝琳：“我想提一下關(guān)於產(chǎn)假的這個問題，公司女員工尤其母公司總部的女員工佔比40%以上，結(jié)婚生子的也不少，2020年生的小孩，2021年她的考覈是A，這些人我個人認爲也是使命主義者。”

黎川看向發(fā)言的一個女高管：“她休了多久的假期？”

謝琳：“2020年休了超過兩個月。”

黎川：“國家法律保護的是薪酬，法律上可沒有說休很長的假期還有配股票的，公司的期權(quán)股票分紅是一種虛擬分配方式，是勞動的一種分配機制，是必須要幹活纔會有的。公司有非常人性化的無理由請假卡機制，而現(xiàn)在的問題是有些人請事假，而這些人的態(tài)度是反正有股票分紅了工資我就不要了，就等著期權(quán)股票分紅，這比工資高多了又超級輕鬆是吧，呵呵，難道這就是我們?nèi)A盛的價值觀和企業(yè)文化嗎？”

“所以，公司期權(quán)股票分紅是勞動纔會創(chuàng)造價值的，我們同期加了班沒有考勤記錄，這次改革又要受到打擊的人，一天到晚忙死忙活的工作，以前也不積極填寫表格，不積極爭取自己的利益，我認爲這些人應(yīng)該花點時間保護自己的利益，把表格填了。”

“討論討論獎勵該如何分配的問題吧。”

樑棟：“我說一下在執(zhí)行上一個度的問題。我發(fā)現(xiàn)有些同事確實是因爲在一線艱苦地區(qū)，或者在項目壓力比較大的情況下造成了身體疾病需要休假，而且大家都能看到他的績效和優(yōu)秀的，這種情況下建議允許基層一線員工給公司寫個特殊說明，作爲列外事項進行處理。”

黎川：“我們可以變相處理的嘛，不要老是衝突公司的政策和大的戰(zhàn)略。各基層職能部門只要你們集體評議了贊同了，這些優(yōu)秀員工需要進行特例保護就執(zhí)行，因爲這些人是公司的寶貴財富，但是也不能因爲對這個人出一個特殊政策去普遍適應(yīng)所有人，到時候我們又沒辦法制約新的問題了，這不是沒完沒了。”

樑棟：“呃……那我們現(xiàn)在實施的獎勵分配是一種事後分配製度，有沒有可能把這種激勵制度提前呢？”

黎川：“說到這個我必須說一點，其實我已經(jīng)越發(fā)反感年終獎制度，這已經(jīng)是落後的制度，今後華盛要強調(diào)過程獎、及時獎，比如應(yīng)該有50%的過程獎要在年終之前發(fā)完，沒有發(fā)完的，到年終就不發(fā)了，不給了。這樣的機制就能驅(qū)動各部門及時獎，我們今後應(yīng)該要強調(diào)項目獎、過程獎、及時獎，把年終獎給丟經(jīng)垃圾箱。”

樑棟：“那麼我們在實際操作的過程中是不是可以一步一步的走？”

黎川：“不行，這麼一步一步走永遠跟不上公司的發(fā)展速度，我們的改革就毫無意義，前面才強調(diào)不要老是衝突公司的大戰(zhàn)略和政策的嘛，你走快一點甚至跑起來難道不行麼？一個獎金問題是能有多了不起的？最大莫過於發(fā)錯了，即便是發(fā)錯了也只有一次，但股票期權(quán)分紅獎勵機制一旦錯了，就是幾十年的週期，所以獎金就不要看那麼重，公司財務(wù)損失的起，華盛還是挺有錢的。”

趙流雲(yún)：“在人才招聘上我們發(fā)現(xiàn)外界對我公司使命主義文化有些誤解，我們是否可以倡導一種以使命感爲榮的企業(yè)文化，前段時間有人申請了使命主義者，但不應(yīng)該所有的申請者都應(yīng)該被批準通過，應(yīng)該有一定的甄別機制。”

黎川：“那你認爲誰應(yīng)該被批準，誰又不應(yīng)該？你先打個比方說來大家聽聽。”

趙流雲(yún)：“我認爲首先只有在思想上有認同感，並且在實踐中踐行的而且得有成果才能被批準，不服從組織分配就應(yīng)該考慮能否成爲使命主義者了。”

黎川：“批準不批準這個並不重要，不因爲批準了就等於一定要享受權(quán)利，你有了這個門檻的條件，但不等於你就可以享受，關(guān)鍵還是要看你的現(xiàn)實表現(xiàn)，批準並不重要，重要的是踐行，踐行又是在各階段來看，你怎麼就能知道他一輩子都能踐行呢？因爲還有幾十年的長度，但每個階段都應(yīng)該要有管理考覈的。”

羅志：“目前我們對於基層員工主要分佈在交付體系上，尤其是華盛重工這一塊造船廠的基層一線工人，激勵方式主要以短期激勵爲主，以工時製爲基礎(chǔ)，算出來多少就發(fā)多少。在長期激勵方面目前考慮的比較少，去年的期權(quán)激勵配股是四百五十股和九百股，今年變成了三百股，五百股。”

黎川：“獎勵配股不在此例，這個也要改革，原來的政策要做一些維護，不能因爲拿了期權(quán)股票，就放棄加班費，放棄很多收入，那就吃虧了嘛。爲什麼要讓幹了活兒的人吃虧呢？幹活的人就應(yīng)該要多拿好處，我們改革的目的是要打擊一些不幹活的享樂主義者。”

羅志：“基層員工也有很多是我們的骨幹。”

黎川：“是骨幹那就多給他們一些獎金好了，不要加班工資他是不是收入會減少呢？加班了就應(yīng)該拿加班的錢，我是不贊同義務(wù)勞動這個詞的，我認爲我們的價值觀就是國家的價值觀，即‘各盡所能、按勞分配、多勞多得’，不勞就不得。但要注意一點，不勞不得也是有侷限性的，剛剛就有人提到退休員工就不拿分紅，他雖然現(xiàn)在不勞動了，他也應(yīng)該要得到啊，因爲他曾經(jīng)是功臣而今身退了，你也是會有退休的那天不是麼？”

羅志：“目前基層工人，主要集中在生產(chǎn)線、專業(yè)一線勞工，目下造船廠等工人的加班費佔總收入的45%左右。”

黎川：“那挺好的，另外他們滿意嗎？不滿意的話就還得繼續(xù)改革，總而言之，我們在爲自己的理想奮鬥時，以及追隨我們實現(xiàn)理想的人要好好對待，說白了就是公司賺錢後想辦法儘量的多分給大家一些，但問題是要怎麼分，怎麼科學合理的去分配是關(guān)鍵，我們今年爭取在人力資源改革這個環(huán)節(jié)上端到端的全流程打通，建立全新的正確分配體制。”

……